Диагностика корпоративной культуры на предприятиях екатеринбурга. Корпоративная культура - Лапина Т.А

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Индивидуальность предприятия, его отличие от других предприятий, определяется корпоративной культурой . В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая выбирается самостоятельно при его создании. Она определяет идеи, взгляды, основные ценности, которые должны поддерживаться его сотрудниками. Ценности могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что лежит в основе деятельности предприятия: его собственные интересы или интересы отдельных работников. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования предприятия на рынке и для развития его бренда.

Основная функция корпоративной культуры заключается в регулировании отношений между людьми с помощью принципов поведения, правил и норм. Культура дает предприятию ощущение стабильности, а его сотрудникам – ощущение эмоциональной причастности к деятельности предприятия.

Значимость корпоративной культуры растет в условиях жесткой конкуренции, при которой сбыт продукции становится более проблематичен, чем ее производство. Основными причинами, которые заставляют современные предприятия изменять корпоративную культуру, являются рост конкуренции на товарных рынках и расширение деятельности предприятий (появление новых подразделений, филиалов и т.д.).

Т.о., корпоративная культура занимает не последнее место в управлении предприятием. Главным заданием ее формирования становится поддержка перемен, которые происходят в границах предприятия.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Для успешного формирования корпоративной культуры на предприятии важно учесть следующее:

Вопросы формирования корпоративной культуры инициирует высшее руководство предприятия, а ее реальными проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звеньев управления;

Перед внедрением каких-либо изменений в хозяйственную деятельность предприятия, а тем более перед формированием новой корпоративной культуры, важно подготовить или пригласить высококвалифицированных специалистов, способных заниматься этим вопросом;

До процесса введения новой корпоративной культуры важно предоставить сотрудникам необходимую информацию, сформулировать проблемы, твердо определить направления нежелательного развития предприятия. На каждом этапе изменений обязательно следует осуществлять контроль и корректирование.

Факторы, которые способствуют развитию

увеличение контактов с внешней средой и открытость для новых идей;

анализ потребностей клиентов;

исследование и анализ действий и достижений конкурентов;

привлечение внешних консультантов;

обучение работников и руководителей за границами предприятия;

быстро изменяемый, четко структурированный, но ненадежный рынок;

давление относительно осуществляемой политики со стороны внешних основателей предприятия;

подбор кадров на объективной основе.

Факторы, которые тормозят развитие эффективной корпоративной культуры:

концентрация на внешних процедурах и правилах предприятия;

непонятные критерии оценки успеха предприятия и его отдельных работников;

доминирующая позиция предприятия на рынке;

низкое разнообразие работ, сильный конформизм и сгруппированность рабочих групп;

низкая профессиональная подвижность управленческих кадров, большой стаж работы на одном предприятии;

интуитивный подбор кадров, основанный на субъективных критериях оценки.

Т.о., основные проблемы, которые заставляют современные предприятия формировать корпоративную культуру, сводятся к усилению конкуренции, увеличению разнообразия операций, расширения деятельности предприятия, внедрения новых технологий и т.д.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Перспективный руководитель предприятия понимает важность непосредственного исследования и контроля среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства.

Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние к которому следует стремится. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью определения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:

жалоб потребителей;

жалоб работников предприятия;

других жалоб (например, нарушения обязательств управленческими структурами);

ошибочности принятия управленческих решений;

эффективности функционирования предприятия;

граничного (критического) значения уровня доходов предприятия;

оборачиваемости капитала;

нарушений производственных и торговых правил;

сбоев в работе и т.д.

Сбор указанных фактов может обеспечивать управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.

Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервьюирования работников предприятия.

Для обеспечения объективности исследование состоит из двух разделов:

корпоративная культура глазами работника;

корпоративная культура с позиции предприятия.

Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа, после анализа разделы сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются значительные разногласия, то высокой является вероятность существования субкультуры.

Такой анализ дает возможность оценить конкретный вид деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы по предыдущим исследованиям не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отследить эффективность корпоративной культуры и внедрить ее действенные принципы на практике.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

Несмотря на то, что представители разных наций имеют биологическую схожесть, большинство их черт являются уникальными. Одна из таких черт – культура. В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии отличий в отношении разных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Так, например, французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают преимущество властному стилю управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины. Американцы отдают преимущество долгосрочной профессиональной карьере, личностному развитию и качеству семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» одерживает верх над групповым «мы». Японские менеджеры выше всего ставят интересы компании. Они отталкиваются от коллективистской культуры.

Если на предприятии работают сотрудники разных культурных направлений, то задача менеджера заключается в учете и регулировании национальных стереотипов поведения, налаживании взаимосвязей между разными национальными группами работников в границах одного предприятия, при этом следует учитывать что скорее общий язык найдут работники одной культурно-этнической группы, чем представители разных культур.

Приведем некоторые основополагающие признаки национальных культур, которые могут повлиять на формирование межличностных отношений внутри предприятия, и, как следствие, - на эффективность управления предприятия в целом:

Характеристика национальных стереотипов.

Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономическая диагностика»

Понятие, сущность экономической диагностики.

Виды экономической диагностики.

Методы диагностических исследований.

Система диагностики.

Инструментарий экономической диагностики

Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.

Оценка конкурентной среды отрасли.

Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.

Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.

Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.

Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.

Конкурентоспособность предприятия: сущность и методологические проблемы изучения.

Факторы влияния на конкурентоспособность предприятия.

Алгоритм аналитической оценки конкурентоспособности предприятия на рынке.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий (рейтинговая оценка).

Понятие конкурентоспособности продукции предприятия.

Диагностика показателей конкурентоспособности продукции. Факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия.

Методологические основы оценки конкурентоспособности продукции.

Основные понятия диагностики рыночной стоимости имущества.

Особенности оценки целостных имущественных комплексов.

Управленческая диагностика: сущность, алгоритм диагностического обследования.

Диагностика структуры управления.

Диагностика антикризисного управления предприятием.

Сущность, содержание и составляющие элементы потенциала предприятия.

Методы и формы диагностики потенциала предприятия.

Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

Понятие финансовой диагностики предприятия, необходимость ее осуществления.

Цель, задание и методологическая основа финансовой диагностики.

Диагностика финансового состояния предприятия.

Диагностика банкротства.

Понятие экономической безопасности, ее виды и характеристика составляющих элементов.

Диагностика уровня экономической безопасности.

Роль бизнес-разведки в обеспечении эффективной деятельности предприятия на рынке.

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

средства коммуникации;

другое.

Третье впечатление. Экскурсия:

произвела на меня впечатление,

оставила меня равнодушным.

4.2.3. Анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются :

основные ориентации фирмы,

стратегия фирмы,

сильные и слабые стороны организации,

совместная работа,

информация / коммуникации,

особенности типичных сотрудников,

механизмы карьеры,

социально-психологический климат,

представление руководства,

«паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен- ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.

4.3.1. Разработка рамочных конструкций

4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения . Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Внутренний фокус и интеграция

Гибкость и дискретность

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

Стабильность и контроль

дифференциация и фокус Внешний

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;

насколько согласованны между собой наши действия;

обладаем ли мы организационной гибкостью;

насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).

К СВЕДЕНИЮ

Корпоративная культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;

задать направления деятельности;

управлять поведением работников;

влиять на результативность и производительность труда персонала.

Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:

1. Стратегия:

• организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
• организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
• мне ясно стратегическое направление организации;
• организация имеет ясную стратегию на будущее;
• стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

2. Цели и задачи:

существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;

лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;

лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;

мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;

сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

3. Видение:

у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;

лидеры организации ориентированы на будущее;

краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;

наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;

мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.