V teorii řízení je určena organizační struktura jako abstraktní kategorie charakter tři takové parametry: stupeň složitosti, stupeň formalizace a stupeň centralizace. Pod složitostí pochopit, jak moc charakteristické rysy má organizaci. Čím hlubší je dělba práce, čím více vertikálních úrovní v hierarchii řízení, čím více strukturních děleb, tím obtížnější je koordinovat činnost lidí v organizaci. Objem vypracovaných pravidel a postupů, kterými se organizace řídí chování svých zaměstnanců, je formalizací. Jak více pravidel a regulátory, které určují, co zaměstnanci organizace mohou a nemohou dělat, tím formálnější je struktura organizace. Centralizace určuje místo, kde je soustředěna rozhodovací pravomoc. Pokud všechna rozhodnutí (nebo většinu z nich) dělají vrcholoví manažeři, pak je organizace centralizovaná. Decentralizace znamená, že právo rozhodovat se přenáší (deleguje) z vyšších úrovní řízení na nižší.

V procesu zavádění funkcí organizace manažerský úkol je dát všem složkám organizace takovou formu a vzájemně je „spojit“ tak, aby podnik představoval jeden celek a fungoval co nejefektivněji. Proto v každém podniku existuje jeho podřízenost komponenty, úrovně řízení, jasné rozdělení pravomocí, práv a povinností.

K zobrazení strukturních vztahů hlavních úrovní a divizí podniku, jejich podřízenosti v praxi, slouží schémata organizační struktury řízení. Tyto diagramy jsou pouze „kostra“ systému řízení, protože neodhalují složení a obsah funkcí, práv a povinností útvarů a úředníků.

V obchodní praxi to lze využít několik typů organizačních struktur v závislosti na rozsahu činnosti, výrobních a technologických vlastnostech, strategických a aktuálních cílech podniku (společnosti).

1. Lineární organizační struktura řízení - Toto je struktura mezi prvky, která existuje pouze jednokanálová interakce(obr. 2.2, A). Při takové organizační struktuře řízení má každý podřízený pouze jednoho vedoucího, který vykonává všechny administrativní a speciální funkce v odpovídající strukturální jednotce. Výhody Organizační struktura řízení lineárního typu je: přehlednost vztahů, jednoznačné příkazy, efektivita přípravy a realizace rozhodnutí managementu, spolehlivá kontrola. Manažer ale musí být vysoce kvalifikovaný generalista, schopný řešit jakékoliv strategické i aktuální otázky činnosti jemu podřízených jednotek (jednotek).

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

Státní vzdělávací instituce

Vyšší odborné vzdělání

STÁTNÍ UNIVERZITA AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Katedra financí

TEST

na téma: Organizační struktura řízení

v oboru Management

Vykonavatel

student skupiny C81 N.A. Vokhmyanina

Dozorce

Ph.D., profesor G.F. Checheta

Blagoveščensk 2009

Úvod

2. Organizační struktura řízení na příkladu AKS OJSC

2.1 Charakteristika podniku

2.2 Struktura řízení JSC AKS

Závěr

Bibliografie

Aplikace

Úvod

Organizace vytvářejí struktury k zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Struktury organizací se od sebe liší složitostí (tj. mírou rozdělení činností na různé funkce), formalizací (tj. mírou využití předem zavedená pravidla a procedur), vztah mezi centralizací a decentralizací (tj. úrovněmi, na kterých jsou přijímána rozhodnutí managementu).

Strukturální vztahy v organizacích jsou středem pozornosti mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosahování cílů je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí velmi ovlivňuje chování pracovníků. Strukturální a behaviorální vztahy zase pomáhají stanovit organizační cíle a ovlivňují postoje a chování zaměstnanců. Strukturální přístup se v organizacích používá k zajištění základních prvků činnosti a vztahů mezi nimi. Zahrnuje využití dělby práce, rozpětí kontroly, decentralizace a oddělení. Struktura organizace jsou pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace. Lze to chápat jako zavedené schéma interakce a koordinace technologické prvky a personál. Diagram jakékoli organizace zobrazuje složení oddělení, sektorů a dalších lineárních a funkčních jednotek. Nebere však v úvahu faktory, jako je lidské chování, které ovlivňují pořadí interakce a její koordinaci.

Účelem testu je zvážit teoretické aspekty studia struktury řízení organizace, určit výhody a nevýhody každé struktury, uvést příklad z praxe (předmětem studia je současná organizace JSC AKS).

1. Koncepce struktury řízení organizace. Typy organizačních struktur

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a zaměstnanci řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu.

Pod struktura řízení organizace se týká složení (seznamu) útvarů, služeb a útvarů v řídícím aparátu, jejich systémové uspořádání, povaha podřízenosti a odpovědnosti vůči sobě navzájem a vůči nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti, jakož i soubor koordinačních a informačních vazby, pořadí rozdělení funkcí řízení napříč různými úrovněmi a rozděleními hierarchie řízení.

Základem pro vybudování organizační struktury pro řízení podniku je organizační struktura výroby.

Různorodost funkčních vazeb a možných způsobů jejich distribuce mezi odděleními a zaměstnanci určuje diverzitu možné typy organizační struktury řízení výroby. Všechny tyto typy se týkají především čtyř typů organizačních struktur: lineární, funkční, divizní a adaptivní.

Lineární organizační struktura (Příloha A). Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci nižšími úrovněmi. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi.

Na tomto základě je vytvořena hierarchie manažerů daného systému řízení (například stavbyvedoucí, vedoucí dílny, podnikový ředitel), tzn. Je implementován princip jednoty velení, který předpokládá, že podřízení plní rozkazy jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům a obcházet tak jejich přímého nadřízeného.

Lineární strukturu řízení využívají zpravidla malé a střední podniky zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky.

Výhody lineární struktury:

1. přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

2. jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

3. jasně vyjádřená odpovědnost;

4. rychlá reakce výkonných složek na přímé pokyny nadřízených.

Nevýhody lineární struktury:

1. nedostatek odkazů zabývajících se problémy strategické plánování;

2. tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;

3. nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;

4. kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a podniku jako celku jsou různá;

5. tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

6. velký počet úrovní řízení mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;

7. přetížení vrcholových manažerů;

8. zvýšená závislost výkonnosti organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Závěr: v moderních podmínkách převažují nevýhody struktury nad výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní strategií kvality.

Funkční struktura je založena na vytvoření divizí k výkonu určitých funkcí na všech úrovních řízení (výzkum, výroba, prodej, marketing atd.). Zde lze pomocí direktivního vedení hierarchicky propojit nižší stupně řízení na různé vyšší stupně řízení. Tato organizační struktura se nazývá multiline.

Funkční struktura řízení výroby je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování. Funkční služby obvykle zahrnují vysoce kvalifikované specialisty, kteří vykonávají specifické typy činností v závislosti na úkolech, které jim byly přiděleny.

Mezi výhody takové struktury patří:

1. redukce koordinačních vazeb

2. snížení duplicity práce;

3. posílení vertikálních vazeb a posílení kontroly nad činností nižších úrovní;

4. vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí.

Nevýhody:

1. nejednoznačné rozdělení odpovědnosti;

2. obtížná komunikace;

3. zdlouhavý proces rozhodování;

4. vznik konfliktů kvůli nesouhlasu se směrnicemi, protože každý funkční manažer klade své vlastní problémy na první místo.

V této struktuře je porušen princip jednoty velení a přenos informací je obtížný.

Lineárně-funkční struktura (Příloha B) - krok hierarchický.

V jeho rámci jsou jedinými veliteli linioví manažeři, kterým pomáhají funkční orgány. Linioví manažeři na nižších úrovních nejsou administrativně podřízeni funkčním manažerům na vyšších úrovních řízení. Základem lineárně-funkční struktury je „důl“ princip konstrukce a specializace řídících pracovníků podle funkčních subsystémů organizace.

Pro každý subsystém je vytvořena „hierarchie“ služeb („moje“), která prostupuje celou organizací odshora dolů. Výsledky práce kterékoli služby řídícího aparátu jsou hodnoceny ukazateli charakterizujícími plnění jejich cílů a záměrů.

Mnohaleté zkušenosti s používáním lineárně funkčních struktur řízení ukázaly, že jsou nejúčinnější tam, kde musí řídící aparát provádět mnoho rutinních, často opakovaných procedur a operací s srovnatelnou stabilitou řídících úkolů a funkcí: prostřednictvím rigidního systému propojení je zajištěn přehledný provoz každého subsystému a organizace jako celku. Současně se objevily významné nedostatky, mezi nimiž jsou především následující:

1. odolnost vůči změnám, zejména pod vlivem vědeckého, technického a technologického pokroku;

2. zkostnatění systému vztahů mezi vazbami a pracovníky řídícího aparátu, kteří jsou povinni striktně dodržovat pravidla a postupy;

3. pomalý přenos a zpracování informací v důsledku mnoha koordinací (vertikálních i horizontálních);

4. zpomalení postupu manažerských rozhodnutí.

Někdy se takový systém nazývá systém ústředí, protože funkční manažeři na příslušné úrovni tvoří ústředí liniového manažera.

Divizní struktura (příloha B) - nejběžnější forma organizace řízení moderní průmyslové společnosti. Jeho význam spočívá v tom, že nezávislé divize jsou téměř zcela zodpovědné za vývoj, výrobu a marketing homogenních produktů (divize-struktura řízení produktů) nebo nezávislé divize jsou plně zodpovědné za hospodářské výsledky na určitých regionálních trzích (divisionálně-regionální struktura řízení).

Úvod

Výpočtová a grafická práce se skládá ze dvou částí: teoretické a praktické. Účelem této práce je studium teoretické základyřízení a upevňování praktických dovedností při jeho využití v praxi. Cíle této práce jsou:

· Studium a systematizace teoretických a metodologických základů managementu

· Praktické využití získaných znalostí z oblasti managementu

· Rozvíjení schopnosti zobecňovat, analyzovat, porovnávat teoretické pozice při práci s odbornou literaturou

· Rozvoj teoretických pracovních dovedností, formulování vlastních závěrů ohledně zlepšování určitých procesů a jevů.

V teoretické části práce je třeba zvážit problematiku „Organizačních řídících struktur“. Volba organizační struktury řízení je jedním z primárních problémů, před kterými stojí vedení společnosti zahajující svou činnost. To určuje relevanci zvážení všech existujících manažerských struktur za účelem identifikace jejich nevýhod a výhod.

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a zaměstnanci řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu.

Organizační strukturou řízení podniku se rozumí složení (seznam) útvarů, služeb a divizí v řídícím aparátu, jejich systematické uspořádání, povaha podřízenosti a odpovědnosti vůči sobě navzájem a vůči nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti, jakož i jako soubor koordinačních a informačních vazeb, postup pro rozdělení řídících funkcí na různé úrovně a členění hierarchie řízení.

Základem pro vybudování organizační struktury pro řízení podniku je organizační struktura výroby.

Různorodost funkčních vazeb a možných způsobů jejich distribuce mezi útvary a pracovníky určuje rozmanitost možných typů organizačních struktur pro řízení výroby. Všechny tyto typy se týkají především čtyř typů organizačních struktur: lineární, funkční, divizní a adaptivní.

Struktura musí především odrážet cíle a záměry organizace, a proto musí být podřízena produkci a změnám spolu se změnami, které v ní nastávají. Měl by odrážet funkční dělbu práce a rozsah pravomocí řídících zaměstnanců; ty druhé jsou určeny politikami, postupy, pravidly a popis práce a rozšiřovat se zpravidla směrem k vyšším úrovním řízení.

V praktické části je předmětem studia Alfa Promo LLC. V této práci se budeme zabývat jeho organizační strukturou a stylem řízení podniku, studovat hlavní funkce řízení a jejich uplatnění v podniku.

Organizační struktury řízení

V teorii managementu je organizační struktura definována jako abstraktní struktura charakterizovaná třemi parametry: mírou složitosti, mírou formalizace a mírou centralizace. Složitost se týká toho, kolik rozlišovacích znaků má organizace. Čím hlubší je dělba práce, čím více vertikálních úrovní v hierarchii řízení, čím více strukturních děleb, tím obtížnější je koordinovat činnost lidí v organizaci. Objem vypracovaných pravidel a postupů, kterými se organizace řídí chování svých zaměstnanců, je formalizací. Čím více pravidel a předpisů definujících, co zaměstnanci organizace mohou a nemohou dělat, tím formálnější je struktura organizace. Centralizace určuje místo, kde je soustředěna rozhodovací pravomoc. Pokud všechna rozhodnutí (nebo většinu z nich) dělají vrcholoví manažeři, pak je organizace centralizovaná. Decentralizace znamená, že právo rozhodovat se přenáší (deleguje) z vyšších úrovní řízení na nižší.

V procesu zavádění funkcí organizace je úkolem managementu dát všem složkám organizace takovou formu a vzájemně je „spojit“ tak, aby podnik představoval jeden celek a fungoval co nejefektivněji. Proto v každém podniku existuje podřízenost jeho složek, úrovní řízení, jasné rozdělení moci, práv a povinností.

Pro znázornění strukturních vztahů hlavních úrovní a divizí podniku, jejich podřízenosti se v praxi používají schémata organizační struktury řízení. Tyto diagramy jsou pouze „kostra“ systému řízení, protože neodhalují složení a obsah funkcí, práv a povinností útvarů a úředníků.

V podnikové praxi lze použít několik typů organizačních struktur v závislosti na rozsahu činnosti, výrobních a technologických vlastnostech, strategických a aktuálních cílech podniku (společnosti).

1. Lineární organizační struktura řízení- jedná se o strukturu, mezi jejíž prvky existuje pouze jednokanálová interakce. Při takové organizační struktuře řízení má každý podřízený pouze jednoho vedoucího, který vykonává všechny administrativní a speciální funkce v odpovídající strukturální jednotce. Výhody lineární organizační struktury řízení jsou: přehlednost vztahů, jednoznačné příkazy, efektivita při přípravě a realizaci manažerských rozhodnutí a spolehlivá kontrola. Manažer ale musí být vysoce kvalifikovaný generalista, schopný řešit jakékoliv strategické i aktuální otázky činnosti jemu podřízených jednotek (jednotek).

2. Základ funkční organizační struktura řízení je rozdělení řídících funkcí mezi jednotlivé divize řídícího aparátu. To znamená, že každá výrobní jednotka dostává objednávky současně od několika vedoucích funkčních oddělení. Tato organizační struktura poskytuje kompetentní vedení každé řídící funkci. Tento typ organizační struktury má však určité nevýhody: dochází k porušování principu, může docházet k nejednotnosti objednávek, potížím s koordinací činností řídících služeb a snižování efektivity práce řídících orgánů.

3. Lineární-funkčníÓ organizační řídící struktura spoléhá na rozdělení pravomocí a odpovědností mezi řídící funkce a nerozhodování vertikálně (obr. 3.3. c). Umožňuje organizovat řízení podle lineárního schématu (ředitel, vedoucí prodejny, mistr) a funkční oddělení aparátu podnikového řízení pouze pomáhají liniovým manažerům řešit problémy řízení. Líniví manažeři přitom nejsou podřízeni vedoucím funkčních útvarů řídícího aparátu.

Tato struktura řízení díky své hierarchii zajišťuje rychlou realizaci manažerských rozhodnutí, podporuje specializaci a zvýšenou efektivitu funkčních služeb a umožňuje nezbytný manévr se zdroji. Je nejvhodnější pro hromadnou výrobu se zavedeným sortimentem a drobnými evolučními změnami v technologii jeho výroby. V kontextu častých technologických změn a aktualizace sortimentu však použití této organizační struktury zpomaluje přípravu a přijímání manažerských rozhodnutí a nezajišťuje náležitou konzistenci práce funkčních útvarů (divizí).

4.Divizní organizační struktura řízení vychází z prohlubující se dělby manažerské práce. Při jeho aplikaci dochází k procesům decentralizace funkcí operativního řízení prováděných výrobními strukturálními jednotkami a centralizace obecných firemních funkcí (strategická rozhodnutí, marketingový výzkum, finanční aktivity atd.), které jsou soustředěny v nejvyšších úrovních správy. integrovaných obchodních struktur.

V důsledku toho má při divizní struktuře každá výrobní divize korporace (koncernu) svou vlastní poměrně rozsáhlou strukturu řízení, která zajišťuje její autonomní fungování. Na podnikové úrovni jsou centralizovány pouze funkce strategického řízení. Při divizní struktuře řízení je seskupování činností podnikatelského subjektu realizováno na principu dělby práce podle cílů. To znamená, že se kolem určité výroby vytváří autonomní organizační společenství. V tomto případě jsou možné tři způsoby seskupování výrobních jednotek:

1) obchod s potravinami (výroba konkrétního produktu);

2) skupinami spotřebitelů (uspokojení potřeb určité skupiny spotřebitelů);

3) podle polohy (umístění v určité geografické oblasti).

Výhody divizní organizační struktury řízení jsou: pružná reakce na změny vnějšího prostředí, rychlejší přijímání rozhodnutí managementu a zlepšování jejich kvality. Zároveň ale vyžaduje navýšení počtu řídících pracovníků a nákladů na její údržbu.

5. Kdy maticeorganizační řídící struktura Funkční řídící aparát tvoří spolu s liniovými manažery podniku také dočasné specializované útvary - projektové skupiny.

Projektové týmy jsou vytvářeny ze specialistů stálých funkčních útvarů a jsou pouze dočasně podřízeny projektovému manažerovi. Po dokončení práce na projektu se vracejí do svých funkčních celků.

Projektový manažer působí jako liniový manažer ve vztahu ke specialistům projektového týmu.

hlavní rys Maticové organizační struktury se vyznačují výjimečně vysokou flexibilitou a zaměřením na inovace. Struktury maticového řízení však mají i určité nevýhody: nárůst počtu řídících pracovníků a počtu informačních spojení mezi zaměstnanci oddělení a možné konfliktní situace mezi nimi.

Pravomoci manažera na jakékoli úrovni jsou limitovány nejen vnitřními faktory, ale také faktory prostředí, úrovní kultury a hodnotových orientací společnosti, jejími přijatými tradicemi a normami. Jinými slovy, struktura řízení musí odpovídat sociokulturnímu prostředí a při její konstrukci je nutné zohlednit podmínky, ve kterých bude fungovat. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných organizacích, jsou odsouzeny k neúspěchu, pokud jsou provozní podmínky odlišné. Důležité je také uplatňovat princip korespondence mezi funkcemi a pravomocemi na jedné straně a kvalifikací a úrovní kultury na straně druhé.

Jakákoli restrukturalizace řídící struktury musí být posuzována především z hlediska dosahování jejích cílů. V normálně se vyvíjející (nikoli krizové) ekonomice je reorganizace nejčastěji zaměřena na zvýšení efektivnosti organizace zlepšením systému řízení, přičemž hlavními faktory pro zlepšení jsou růst produktivity práce, zrychlení technického rozvoje, spolupráce při vytváření a provádění manažerských rozhodnutí atd. d. V období krize jsou změny ve strukturách řízení zaměřeny na vytváření podmínek pro přežití organizace prostřednictvím více racionální použití zdrojů, snižování nákladů a pružnější přizpůsobení požadavkům životního prostředí.

Obecně platí, že racionální organizační struktura řízení podniku musí splňovat následující požadavky:

· mít funkční způsobilost, zaručit spolehlivost a zajistit kontrolu na všech úrovních;

· být pohotový, držet krok s pokrokem produkční proces;

· mít minimální počet úrovní řízení a racionální propojení mezi řídícími orgány;

· být hospodárný, minimalizovat náklady na výkon manažerských funkcí.

©2015-2019 web
Všechna práva náleží jejich autorům. Tato stránka si nečiní nárok na autorství, ale poskytuje bezplatné použití.
Datum vytvoření stránky: 26. 4. 2016

Formy a způsoby realizace principů formování organizačních struktur umožňují rozlišit několik typů. Podle úrovně (stupně) diferenciace a integrace funkcí řízení se tedy rozlišují dvě třídy struktur:

• mechanistická neboli byrokratická, pyramidální, založená na centralistickém typu integrace;
• organická neboli adaptivní, vícerozměrná, založená na kombinaci centralistického a volného typu integrace.

Mechanistické (byrokratické) pyramidové struktury

Udržitelnost a racionalismus byly prioritními parametry pro formování byrokratických řídících struktur organizací již na počátku 20. století. Koncept byrokracie, který tehdy formuloval německý sociolog Max Weber, obsahuje následující charakteristiky racionální struktury:

• jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;
• hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
• přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů;
• formální neosobnost popravy úředníky pracovní povinnosti;
• najímání v přísném souladu s kvalifikační požadavky; ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Pyramidové byrokratické struktury zahrnují: lineární, funkční, lineárně-funkční, liniově-štábní, divizní organizační struktury.

Lineární organizační struktura řízení

Lineární struktura implementuje princip jednoty velení a centralismu, zajišťuje výkon všech řídících funkcí jedním vedoucím a podřízení všech nižších jednotek jemu s právy jednoty velení (obr. 11.1).

Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. V lineárních strukturách je hierarchie jasně viditelná: v čele každé strukturální jednotky stojí manažer s plnou mocí, který vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy současně jedním kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Je to o o objektovém přidělování vedoucích pracovníků, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a přijímá rozhodnutí související s řízením tohoto objektu.

Protože v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci shora dolů a vedoucí nejnižší úrovně řízení je podřízen manažerovi na vyšší úrovni nad ním, vytváří se jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace. (například vedoucí sekce, vedoucí oddělení, ředitel prodejny, stavbyvedoucí, inženýr, vedoucí prodejny, ředitel podniku). V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého šéfa a každý šéf má několik podřízených. Tato struktura funguje v malých organizacích a ve velkých - na nejnižší úrovni řízení (sekce, tým atd.).

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tab. 11.1).

Tabulka 11.1

Výhody a nevýhody lineární struktury řízení

Výhody	Nedostatky
Jednota a přehlednost řízení. Koordinace akcí účinkujících. Snadná správa (jeden komunikační kanál). Jasně vyjádřená odpovědnost. Efektivita v rozhodování. Osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti svého útvaru.	Vysoké nároky jsou kladeny na manažera, který musí být komplexně připraven poskytovat efektivní vedení napříč všemi manažerskými funkcemi. Nedostatek odkazů pro plánování a přípravu rozhodnutí. Informační přetížení na středních úrovních v důsledku mnoha kontaktů s podřízenými i nadřízenými organizacemi. Obtížná komunikace mezi odděleními stejné úrovně. Koncentrace moci na nejvyšší úrovni řízení.

Ve funkčních strukturách jsou vytvářeny funkční celky, které jsou obdařeny pravomocí a odpovědností za výsledky své činnosti. Lineární vazby se liší od funkčních v integraci funkcí facility managementu, souboru pravomocí a odpovědností. Základem je, že výkon určitých funkcí u konkrétních problémů je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo výkonný umělec) se specializuje na provádění určitých typů řídící činnosti. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například oddělení plánování, účetní oddělení atd. Tím pádem, společný úkolřízení organizace je rozděleno od střední úrovně podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení (obr. 11.2). Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, se objevuje tým specialistů, kteří mají ve svém oboru vysokou kompetenci a zodpovídají za určitou oblast (například plánování a prognózování).

Funkční struktura implementuje princip rozdělení a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními jednotkami a zajišťuje podřízení každé nižší lineární jednotky několika nadřízeným manažerům, kteří řídící funkce realizují. Výhody a nevýhody této konstrukce jsou uvedeny v tabulce. 11.2.

Tabulka 11.2

Výhody a nevýhody funkční struktury řízení

Výhody

Nedostatky

Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci funkcí (zvyšování profesionality). Osvobození liniových manažerů od řešení některých speciálních problémů. Standardizace, formalizace a programování řídících procesů a operací. Eliminace duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí. Snížení potřeby generalistů. Centralizace strategických rozhodnutí a decentralizace těch operativních.

Přílišný zájem o dosažení cílů a záměrů svých útvarů. Potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními jednotkami. Vznik trendů nadměrné centralizace. Délka rozhodovacích procedur. Poměrně zamrzlá organizační forma, která má potíže reagovat na změny. Složitost dělby moci (vícenásobná podřízenost).

Odborníci poukazují na úzký vztah mezi velikostí firmy a organizační strukturou managementu. Rozšiřování velikosti podniku, komplikace vnitřních vztahů vytvářejí podmínky a také určují potřebu přijetí integrovaná řešení, zaměřené na restrukturalizaci organizace vnitropodnikového řízení, vede nárůst velikosti podniku k prohlubování strukturální diferenciace (odvětví, úrovně řízení, organizační divize).

To zase vede ke zvýšení administrativních a řídících nákladů, stejně jako nákladů spojených s koordinací, ale nesnižuje to výhodu homogenity velkých firem, která je dána tím, že tyto firmy jsou řízeny z jednoho centra. Strukturální diferenciace charakteristická pro velké firmy však vyžaduje použití nepřímých (ekonomických) metod řízení a koordinace činností různých organizačních jednotek.

Typy výborů

O výhodnosti využití komisí při takové práci, která vyžaduje koordinaci činností řídících útvarů, konzultace při rozhodování, stanovení pravomocí a odpovědností a vypracování harmonogramu práce, není pochyb.

Nové typy organizačních struktur

V současné době se rozvíjejí takové typy struktur, jako jsou síťové a virtuální organizace, organizace s „vnitřními“ trhy, multidimenzionální organizace, tržně orientované organizace, podnikatelské organizace, participativní, adhokratické, intelektuální, školicí organizace, cirkulární korporace atd.

Síťová struktura znamená, že organizace rozděluje své základní funkce (výroba, prodej, finance, výzkum a vývoj) mezi samostatné smluvní společnosti, zprostředkované malou mateřskou organizací. Organizační schéma hypotetické organizace sítě je uvedeno na Obr. 11.10.

Síťové organizace se od jiných typů organizací liší v mnoha ohledech. Za prvé, síťové organizace spoléhají více na tržní mechanismy než na administrativní formy řízení toků zdrojů. Za druhé, mnoho nově vyvinutých sítí zahrnuje více zplnomocněnou a angažovanou roli účastníků. Za třetí, ve všem více oborové sítě jsou sdružení organizací založené na spolupráci a vzájemném vlastnictví akcií členy skupiny – výrobci, dodavatelé, obchodní a finanční společnosti.

Se strukturou sítě úzce souvisí tzv. virtuální organizace neboli struktura. Na rozdíl od tradičních fúzí a akvizic partneři ve virtuálních organizacích sdílejí náklady, vzájemně využívají své výrobní znalosti a přístup na mezinárodní trhy.

Charakteristické rysy síťových virtuálních organizací budoucnosti lze prezentovat následovně:

1. využívání informačních technologií k navázání pevných kontaktů;
2. spojování sil k realizaci nových příležitostí;
3. nedostatek tradičních hranic – při úzké spolupráci mezi výrobci, dodavateli a klienty je obtížné určit, kde jedna společnost začíná a druhá končí;
4. hlavní výhody a nevýhody těchto organizací jsou uvedeny v tabulce. 11,7;
5. důvěra - partneři sdílejí pocit „společného osudu“, přičemž chápou, že osud každého z nich závisí na druhém;
6. Excelence – Protože každý partner přináší do aliance jinou „základní kompetenci“, je možné vytvořit organizaci, která je ve všech směrech moderní.

Tabulka 11.7

Hlavní výhody a nevýhody struktury sítě organizace

Výhody	Nedostatky
Globální konkurenceschopnost. Flexibilní využití pracovní síly. Vysoká přizpůsobivost požadavkům trhu. Snížení počtu úrovní hierarchie (na 2-3 úrovně) a tím i potřeba řídících pracovníků.	Nedostatek přímé kontroly nad činností společnosti. Možnost nechtěné ztráty členů skupiny (pokud subdodavatel odejde do důchodu a jeho firma zkrachuje). Nízká loajalita zaměstnanců.

Multidimenzionální organizace. Tento termín poprvé použil v roce 1974 W. Goggin při popisu struktury korporace Dow Corning. Multidimenzionální organizace představují alternativu k tradičnímu typu organizačních struktur. Jak víme, v tradičních organizačních strukturách dochází k přidělování organizačních jednotek zpravidla podle jednoho z následujících kritérií:

• funkční (finance, výroba, marketing);
• potraviny (například továrny nebo výrobní jednotky, které vyrábějí různé zboží a služby);
• trhu (řekněme podle regionálního principu nebo typu spotřebitele).

V závislosti na specifikách činnosti převažuje při budování organizační struktury to či ono kritérium. V průběhu času, pod vlivem vnějších změn a změn v samotné společnosti (její velikost, rozsah činnosti, další vnitřní faktory) se může měnit jak organizační struktura společnosti, tak převládající princip oddělování divizí. Například se vstupem na regionální trhy může být tradiční lineárně-funkční struktura přeměněna na regionální divizní strukturu. Reorganizace je přitom poměrně zdlouhavý a složitý proces.

V dynamickém externím prostředí musí být společnost schopna okamžitě reagovat na změny, proto je vyžadována struktura, kterou není třeba přestavovat. Taková struktura je multidimenzionální organizací.

Multidimenzionální organizace jsou organizace, ve kterých strukturální jednotky současně plní několik funkcí (jakoby v několika dimenzích) (obr. 11.11), například:

• poskytovat své výrobní činnosti potřebné zdroje;
• vyrábět specifický typ produktu nebo služby pro konkrétního spotřebitele nebo trh;
• zajišťovat prodej (distribuci) svých výrobků a sloužit konkrétnímu spotřebiteli.

Základem multidimenzionální organizace je autonomie pracovní skupina(divize), která realizuje všechny tři funkce: zásobování, výroba, distribuce.

Taková skupina může být „centrem zisku“. Někdy to mohou být nezávislé společnosti.

Divize se snadno začleňují do organizační struktury i mimo ni, jejich životaschopnost závisí na schopnosti vyrábět zboží a služby, po kterých je poptávka. Produktově nebo servisně orientované útvary platí interním a externím dodavatelům na smluvním základě. Funkční divize (výrobní, skladové, personální, účetní) poskytují služby především ostatním divizím společnosti a jsou pro ně dodavateli. V rámci organizace tak vzniká vnitřní trh. Divize pružně reagují na změny potřeb interních i externích spotřebitelů. Spotřebitelé automaticky kontrolují své dodavatele. Zároveň výkonnostní ukazatele jednotky nezávisí na ukazatelích jiné jednotky, což usnadňuje sledování a hodnocení činnosti jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálních organizací jsou:

• divizní rozpočty si vypracovávají divize samy, firma do nich investuje nebo poskytuje úvěry;
• ve vícerozměrných organizacích neexistuje dvojí podřízenost, jako ve dvourozměrném maticovém modelu je vedení skupiny jednotné;
• mnoho jednotek v rámci vícerozměrné organizace může být také vícerozměrné. Divize mohou být také multidimenzionální, i když organizace jako celek multidimenzionální není (např. regionální divize velké korporace může mít multidimenzionální strukturu, zatímco korporace jako celek je divizní struktura);
• není třeba provádět žádnou reorganizaci organizační struktury jako celku a vztahy autonomních skupin lze jednoduše vytvářet, likvidovat nebo upravovat;
• každá divize organizace může být zcela autonomní, zapojit se do náboru, prodeje hotových výrobků atd.;
• hlavním ukazatelem efektivity autonomních skupin je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu skupinových aktivit, snižuje byrokratizaci a zefektivňuje systém řízení.

Hlavní výhody a nevýhody vícerozměrných organizací jsou uvedeny v tabulce. 11.8.

Tabulka 11.8

Hlavní výhody a nevýhody multidimenzionální organizace

Výhody	Nedostatky
Flexibilita a adaptabilita na změny vnějšího prostředí. Snížení byrokracie a zjednodušení systému řízení. Zaměřte se na cíle, ne na prostředky. Kombinace široké resortní autonomie s využitím synergie na organizační úrovni.	Samotná mnohorozměrnost struktury nezajišťuje efektivitu oddělení. Tendence k anarchii. Soutěž o zdroje v rámci organizace. Nedostatek přímé kontroly nad odděleními. Potíže při realizaci strategických projektů.

Kruhová organizace. Základním principem kruhové organizace je demokratická hierarchie. Manažeři nejsou velitelé, ale chovají se spíše jako vůdci. Na rozdíl od hierarchické struktury tradičních organizací má kruhová organizace takové rysy, jako je absence nerozdělené pravomoci manažerů, možnost participace každého člena organizace na řízení a kolektivní rozhodování při řízení každého člena organizace. organizace. Tyto principy jsou implementovány prostřednictvím rysů struktury kruhové organizace, z nichž hlavní je, že kolem každého vůdce je vytvořena rada (obr. 11.12).

V každé radě jsou kromě vedoucího divize jeho podřízení i zástupci třetích stran - vedoucí jiných strukturálních divizí, externí klienti a spotřebitelé, zástupci veřejnosti. Účast v radě je povinná pro manažery, ale pro podřízené je dobrovolná.

Virtuální organizace. Vznik konceptu virtuální organizace je spojen s vydáním monografie W. Davidowa a M. Malona v roce 1992 „The Virtual Corporation“.

Virtuální organizace je síť, která zahrnuje kombinaci lidských, finančních, materiálních, organizačních, technologických a jiných zdrojů různých podniků a jejich integraci pomocí počítačových sítí. To umožňuje vytvořit flexibilní a dynamický organizační systém, který se nejlépe hodí pro rychlou tvorbu nového produktu a jeho uvedení na trh. Virtuální organizace nemá geografické centrum, fungování svých divizí je koordinováno pomocí moderních informačních technologií a telekomunikací.

Rozvoj informačních technologií umožnil učinit zbytečnou fyzickou přítomnost manažerů na jejich pracovištích. Virtuální asociace jsou seskupeny podle principu návrhu, tzn. dočasně.

podle potřeby vytvořit určitý produkt, realizovat projekt nebo dosáhnout zisku. Koncept virtuální organizace vytváří zásadně nové obchodní příležitosti a je široce používán v 21. století.

Organizace s „vnitřním trhem“. Vývoj organizačních struktur postupně přechází od hierarchických byrokratických struktur k maticovým a projektovým strukturám av posledních desetiletích k decentralizovaným sítím a podnikatelským jednotkám.

Pojem „vnitřní trhy“ je v příkrém rozporu s hierarchickou strukturou. Na jedné straně umožňuje využít potenciál podnikání v rámci organizace, na straně druhé má své vlastní nevýhody tržních vztahů.

Hlavním principem takových organizací je široká autonomie oddělení (lineárních i funkčních). Divize jsou považovány za autonomní „interní podniky“, které nakupují a prodávají zboží a služby a zapojují se do vnitrofiremní a mezifiremní komunikace.

Uveďme si principy vzniku a fungování organizací s „vnitřními trhy“:

1. Transformace hierarchie do vnitřních obchodních jednotek. Všechny divize se transformují na autonomní „interní podniky“, které přebírají odpovědnost za výsledky své činnosti.

2. Vytváření ekonomické infrastruktury vč obecné systémy podávání zpráv, komunikace a pobídky.

3. Cílená stimulace synergie.

4. Všechna oddělení jsou zodpovědná za výsledky, je podporováno kreativní podnikání. Každá divize je považována za malou samostatnou společnost, která samostatně řídí své aktivity a spravuje své zdroje. Jednotky mají svobodu provádět obchodní transakce v rámci organizace i mimo ni.

5. Pomocné funkční celky jsou obchodní centra, která prodávají své služby jak ostatním divizím společnosti, tak externím zákazníkům.

S ohledem na trendy ve vývoji organizací a organizačních struktur lze tedy poznamenat, že moderní organizace je:

• tržně orientovaná organizace. Jedná se o organické, rychle adaptabilní divizní nebo maticové organizace, ve kterých jsou všechny jejich části (výzkum a vývoj, výroba, lidské zdroje, marketing, nákup, prodej, finance, služby) seskupeny kolem trhu nebo trhů. Jedná se o „tržně řízené“ organizace;
• obchodní organizace, tj. organizace více zaměřená na růst a na existující příležitosti a úspěchy než na kontrolované zdroje;
• participativní organizace - organizace, která maximálně využívá participaci zaměstnanců na řízení;
• adhokratická organizace – organizace, která využívá vysoký stupeň volnost jednání zaměstnanců, jejich způsobilost a schopnost samostatně řešit vznikající problémy. Jedná se o organickou strukturu typu matice, projektu, sítě, s převahou neformálních horizontálních vazeb. Často neexistuje vůbec žádná organizační struktura, hierarchická struktura se neustále mění, vertikální a horizontální vazby jsou převážně neformální;

Z rozboru zkušeností s budováním organizačních struktur vyplývá, že formování řídících jednotek je pod výrazným vlivem vnějšího i vnitřního prostředí organizace. Tohle je hlavní důvod nemožnost aplikovat jednotný model struktury řízení pro všechny organizace. Tato nemožnost je navíc způsobena specifickými vlastnostmi konkrétní organizace. Vytvoření moderní efektivní struktury řízení by mělo být založeno na vědeckých metodách a principech budování organizačních struktur.

Domov charakteristický rys nové systémy vnitropodnikového řízení by se měly stát: dlouhodobou orientací; provádění základní výzkum; diverzifikace operací; inovační činnost; maximální využití tvůrčí činnosti zaměstnanců. Decentralizace, snižování úrovní v řídícím aparátu, povyšování pracovníků a jejich odměňování v závislosti na reálných výsledcích se stanou hlavními směry změn v řídícím aparátu.

Proces modifikace organizačních řídících struktur se vyvíjí v řadě specifických směrů. Za hlavní lze označit následující.

1. Realizace decentralizace výrobních a prodejních operací. Za tímto účelem již v rámci největších společností vznikla nebo vznikají poloautonomní či autonomní oddělení plně zodpovědná za zisk a ztrátu. Tato oddělení nesou plnou odpovědnost za organizaci výrobních a prodejních činností. Každé oddělení plně financuje svou činnost a uzavírá partnerství s libovolnými organizacemi na komerční bázi.

2. Inovativní expanze, hledání nových trhů a diverzifikace provozu. Tento směr je realizován prostřednictvím tvorby v rámci velké společnosti inovativní společnosti zaměřené na výrobu a nezávislou propagaci nových produktů a technologií na trzích a fungující na principech „rizikového financování“. Rozšířenou praxí velkých společností je zakládání malých podniků v nejperspektivnějších oblastech s cílem získat silné pozice na trhu v co nejkratším čase.

3. Debyrokratizace, neustálé zvyšování kreativní produkce personálu. Aby toho bylo dosaženo, jsou přijímána různá opatření, včetně rozdělení podílů mezi zaměstnance a zakládání podniků, které jsou kolektivně vlastněny jejich zaměstnanci.

V moderních podmínkách jsou pro naši zemi vyžadovány nejen zásadně nové formy organizace, nejen zásadně odlišné způsoby řízení, ale také přechodné způsoby činnosti, postupná přeměna jedné struktury v druhou. Aby bylo možné plně zohlednit jak vnitřní rysy organizací, a dynamicky se měnících vnějších okolností, jakož i nastupujících progresivních trendů, je nutné využívat systémový přístup k zakládání a reorganizaci podniků.

Systematický přístup k utváření organizační struktury se projevuje následovně:

• neztrácet ze zřetele žádný z manažerských úkolů, bez jehož řešení bude realizace cílů neúplná;
• identifikovat a propojit ve vztahu k těmto úkolům systém funkcí, práv a povinností podél vertikálního řízení;
• prozkoumat a institucionalizovat všechny souvislosti a vztahy podél horizontály řízení, tzn. koordinovat činnost různých útvarů a řídících orgánů při plnění společných aktuálních úkolů a při realizaci slibných mezifunkčních programů;
• zajistit organickou kombinaci vertikálního a horizontálního řízení s ohledem na nalezení optimálního poměru centralizace a decentralizace v řízení pro dané podmínky.

To vše vyžaduje pečlivě vypracovaný postupný postup navrhování struktur, detailní analýzu a definici systému cílů, promyšlenou identifikaci organizačních jednotek a forem jejich koordinace a tvorbu relevantních dokumentů.

Pod Organizační strukturařízení podniku se týká složení (seznamu) oddělení, služeb, divizí v aparátu řízení podniku, povaha podřízenosti, interakcí, koordinace a informačních vazeb, pořadí rozdělení funkcí řízení napříč různými úrovněmi a divizemi.

Základem pro budování organizační struktury řízení podniku je jeho výrobní struktura. V organizační struktuře řízení podniku lze zhruba rozlišit tyto subsystémy:

• organizace výrobních procesů;
• technologická příprava nové výroby;
• technická kontrola kvality výrobků a práce;
• údržba hlavní výroby;
• řízení výroby a prodeje;
• personální management;
• ekonomické a finanční služby atd.

Funkční připojení a možné způsoby jejich rozdělení mezi odděleními a zaměstnanci je různorodé, což určuje rozmanitost možných typů organizačních struktur pro řízení výroby.

V moderních podmínkách hlavní typy organizačních struktur ovládací prvky jsou:

• lineární,
• linkový personál;
• funkční;
• lineárně-funkční;
• divizní;
• matrice (design).

Lineární organizační struktura management se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který vykonává všechny řídící funkce a dohled nad podřízenými zaměstnanci. To znamená, že základem lineární organizační struktury podniku je princip jednoty velení, podle kterého má každý zaměstnanec pouze jednoho přímého nadřízeného. Rozhodnutí se předává v řetězci shora dolů, což tvoří hierarchii konkrétního podniku. Vrcholový manažer organizace je spojen s každým ze zaměstnanců nižší úrovně jediným řetězcem příkazů procházejících odpovídajícími středními úrovněmi řízení (obrázek 5.1).

Obrázek 5.1 - Lineární struktura řízení

Lineární organizační struktura řízení je charakterizována vertikálou: vrcholový manažer - liniový manažer jednotky - výkonní pracovníci, tj. existují pouze vertikální vazby. Tato struktura je postavena bez zvýraznění funkcí.

Hlavní výhody lineární organizační struktury řízení:

• účinnost řízení;
• přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;
• jasný systém jednoty velení – jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení všech procesů, které mají společný cíl.

Hlavní nevýhody lineární organizační struktury řízení:

• nedostatek vazeb zapojených do strategického plánování;
• vysoká centralizace řízení;
• velký počet manažerů;
• závislost výkonnosti podniku na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Lineární organizační struktura řízení se používá a je efektivní v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Lineárně-personální organizační struktura řízení podobný lineárnímu, ale řízení je soustředěno v centrále (obrázek 5.2). Hlavní sídlo- jedná se o skupinu pracovníků, kteří shromažďují informace, analyzují je, vykonávají poradenskou činnost a z pověření vedoucího vypracovávají návrhy potřebných administrativních dokumentů.

Obrázek 5.2 - Struktura řízení liniových zaměstnanců

Hlavní výhody organizační struktury řízení liniových zaměstnanců:

• možnost hlubšího rozvoje strategických otázek než v lineárním;
• určitá úleva pro vrcholové manažery;
• možnost přilákání externích konzultantů a odborníků atd.

Hlavní nevýhodou liniově-personální organizační struktury managementu je nedostatek odpovědnosti štábních specialistů za konečný výsledek.

Růst rozsahu a složitosti výroby doprovázený prohlubující se dělbou práce a specializací managementu vede k využívání funkční organizační struktury řízení.

Funkční organizační struktura managementu zahrnuje vytvoření samostatných divizí v řídícím aparátu podle oblastí činnosti. Vedoucími těchto oddělení jsou jmenováni specialisté, kteří jsou nejkvalifikovanější v příslušném oboru (obrázek 5.3).

Obrázek 5.3 - Struktura funkčního řízení

Tato struktura podporuje obchodní a profesní specializaci, snižuje duplicitu úsilí ve funkčních oblastech a zlepšuje koordinaci činností.

Je charakterizována vertikálou řízení: manažer - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři, tj. existují vertikální a meziúrovňové vazby.

Hlavní výhody funkční organizační struktury řízení:

• přímý vliv specialistů na výrobu;
• vysoká úroveň manažerské specializace;
• zlepšení kvality přijímaných rozhodnutí;
• schopnost řídit víceúčelové a multidisciplinární aktivity.

Mezi hlavní nevýhody funkční organizační struktury řízení patří:

• složitost a neefektivnost, protože existuje mnoho divizí, a tedy i kanálů řízení;
• nedostatek flexibility;
• špatná koordinace akcí funkčních útvarů;
• nízká rychlost rozhodování managementu;
• nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Funkční organizační strukturu řízení je vhodné používat v těch podnicích, které produkují relativně omezený sortiment produktů a působí stabilně vnější podmínky a pro zajištění jejich fungování vyžadují řešení standardních problémů řízení.

V praxi se běžně používá lineárně funkční organizační struktura řízení, zajištění vytvoření funkčních celků na hlavních článcích lineární struktury řízení (obrázek 5.4).

Obrázek 5.4 - Lineárně-funkční struktura řízení

Lineárně-funkční organizační struktura řízení kombinuje výhody lineárních a funkčních struktur řízení.

Nevýhody lineárně funkční organizační struktury řízení zahrnují:

• nedostatek úzkých vztahů a interakce mezi výrobními jednotkami na horizontální úrovni;
• trvání průchodu a provádění řídících příkazů a postupů;
• možnost konfliktů mezi funkčními útvary atp.

Divizní organizační struktura řízení zahrnuje přidělování relativně samostatných a obdařených většími právy při provádění svých činností, strukturálních jednotek nazývaných divize.

Divize se vytváří podle jednoho z kritérií:

• podle produktů (služby a práce);
• zacílení na konkrétní skupiny zákazníků;
• obsluhované geografické oblasti;
• více trhů nebo velkých skupin spotřebitelů;
• typy produktů a regiony, kde se prodávají;
• regiony a typy produktů.

Různé typy divizní struktury mají stejný cíl – poskytnout rychlou reakci na měnící se faktory prostředí. Struktura produktového managementu například umožňuje vyvíjet a zavádět do výroby nové typy produktů v konkurenčním prostředí.

Divizní organizační struktura řízení vytváří v podniku podmínky pro částečnou decentralizaci rozhodovacího procesu a přenesení odpovědnosti za tvorbu zisku na divize (obr. 5.5).

Hlavní výhody divizní organizační struktury řízení:

Zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s velkým počtem zaměstnanců a geograficky vzdálených divizí;

Obrázek 5.5 - Divizní (produktová) organizační struktura řízení

• pružnější a rychlejší reakce na změny vnějšího prostředí;
• divize se stávají „centry zisku“;
• užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Hlavní nevýhody divizního organizačního

řídící struktury:

• velký počet „pater“ vertikály řízení;
• oddělení divizí divizí od divizí mateřského podniku;
• hlavní řídící vazby jsou vertikální, takže přetrvávají nedostatky společné pro hierarchické struktury: byrokracie, nedostatečně jasná interakce mezi odděleními při řešení problémů, přetížení manažeři atd.;
• duplikace funkcí na různých „patrech“, což vede k vysokým nákladům na údržbu struktury řízení;
• v divizích je zpravidla zachována lineární nebo liniová struktura řízení se všemi nedostatky.

Maticová (projektová) organizační strukturařízení je vytvořeno na základě kombinace dvou typů struktur: lineární a divizní. Obecné pokyny pro výkonné umělce dávají linioví manažeři a zvláštní pokyny dávají vedoucí divizí realizujících konkrétní projekt (obrázek 5.6).

Obrázek 5.6 - Maticová (projektová) organizační struktura

řízení

Tím pádem, charakteristický rys Matricová organizační struktura řízení je přítomnost dvou vedoucích pracovníků pro zaměstnance, kteří mají stejná práva. Zhotovitel je podřízen vedoucímu funkční služby a projektovému manažerovi, kterému jsou v rámci realizace tohoto projektu svěřeny určité pravomoci.

Hlavní výhody maticové organizační struktury řízení:

• jasná orientace na cíle projektu;
• efektivnější průběžné projektové řízení;
• více efektivní využití kvalifikace zaměstnanců podniku;
• posílení kontroly nad plněním jednotlivých úkolů a etap projektu;
• zkrácení času pro rozhodování managementu, protože byly vytvořeny horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Hlavní nevýhody maticové organizační struktury řízení:

• dvojí podřízení realizátorů projektů;
• složitost informačních spojení;
• vysoké požadavky na kvalifikaci, osobní a obchodní kvality pracovníci zapojení do projektu;
• možnost konfliktních situací mezi odděleními a projektovými manažery.

Tento typ struktury řízení se používá ve velkých podnicích, jejichž produkty mají relativně krátkou životnost. životní cyklus a často se mění v důsledku vědeckého a technologického rozvoje průmyslu nebo vyžaduje rozsáhlé vědecký výzkum a technický vývoj.

V praxi se žádná z uvedených řídících struktur nepoužívá v čisté podobě, s výjimkou lineární, a to pouze v malých podnicích. Naprostá většina z nich používá smíšený typ ovládání.

Výstavba organizačních řídících struktur se provádí s přihlédnutím ke specifickým podmínkám podniku: rozsah činnosti, druh vyráběných výrobků, charakter výroby, rozsah činnosti (místní, národní, zahraniční trh), kvalifikace zaměstnanci, automatizace řídící práce atd.

Vývoj organizační struktury řízení zahrnuje následující fáze:

• stanovení cílů a záměrů podniku;
• stanovení funkcí vykonávaných podnikem k dosažení jeho cílů (obecné řízení, plánování, finance, finanční kontrola, řízení a účetnictví, personální řízení, marketing, nákup a prodej, výroba);
• seskupování a (nebo) propojování funkcí;
• identifikace strukturálních jednotek odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;
• analýza, plánování a popis všech hlavních typů práce;
• vypracování náborového a školícího programu pro nová oddělení.

Organizační struktura řízení musí splňovat následující požadavky:

• zajistit efektivitu řízení;
• mít minimum konkrétní podmínky počet úrovní řízení a racionální propojení mezi řídícími orgány;
• být ekonomický.

Vývoj nových typů výrobků v podmínkách rostoucí konkurence, intenzivní implementace moderní technologie a technologií vyžaduje vývoj nových metod organizace výroby neustálé zlepšování organizačních řídících struktur.

Kontrolní otázky

• 1. Co znamená organizace výroby?
• 2. Co znamená výrobní proces?
• 3. Vyjmenujte zásady organizace výrobního procesu v podniku.
• 4. Co znamená výrobní cyklus?
• 5. Jaké faktory ovlivňují dobu výrobního cyklu?
• 6. Jaký je ekonomický význam doby výrobního cyklu?
• 7. Jaké jsou formy společenské organizace výroby?
• 8. Co je podstatou koncentrace výroby?
• 9. Proč jsou specializace a výrobní spolupráce propojeny?
• 10. Jaké jsou formy specializace výroby?
• 11. Jaká je kombinace výroby?
• 12. Jaké jsou formy kombinování výroby?
• 13. Jaké jsou různé typy výroby?
• 14. Co se rozumí výrobní strukturou podniku?
• 15. Jaké faktory určují výrobní strukturu podniku?
• 16. Co je výrobní areál, pracoviště?
• 17. Co se rozumí výrobní infrastrukturou podniku?
• 18. Co se rozumí organizační strukturou podniku?
• 19. Jaké požadavky musí splňovat organizační struktura řízení podniku?
• 20. Proč je nutné zlepšit organizační strukturu řízení?