Правила эффективной планерки руководителя отдела продаж. «Планерка» как способ повышения лояльности персонала компании. Для чего нужны планерки

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

В России не принято собираться в коллективе по рабочим задачам. Связано это с тем, что каждый торопится сделать на работе свои дела, а не сидеть на собраниях и мусолить очевидные темы. Но что если такие встречи будут полезны для каждого, они будут проходить эффективно и быстро? Тогда глупо от них отказываться. Поэтому внедряем в Вашей компании такое мероприятие как “планёрка”, от основ до готовых шаблонов.

Может не надо?

Вы когда-нибудь пробовали проводить планёрки с сотрудниками? Если да, то уверен Вы сталкивались по окончанию мероприятия с такими высказываниями как “Опять поговорили ни о чём”. Это классическая ситуация и связана она с незнанием того, как проводить планёрки, а не с тем что, это в целом плохо и неэффективно.

И чтобы сразу расставить все точки, давайте зафиксируем само понятие что такое планёрка. И обратите внимание, я беру его не из головы, а из любого словаря по типу: Ожегов, Ефремов, Даль, Тихонов или Кузнецов. Все они дают, плюс-минус, одно и то же описание.

Планёрка - короткая встреча для оценки и определения хода выполнения поставленных задач.

Ключевое слово - короткая встреча. Именно это отличает проведение планёрки от совещания. И так как в мире всё относительно, определим максимальный предел сколько длится такая встреча - это 60 минут. Всё остальное это не планёрка, а как мы уже говорили, совещание.

Виды планёрок

Планёрка планёрке рознь. На первый взгляд они все одинаковы, но в реальности их структуры и цели проведения различаются между собой. Поэтому Вам нужно знать их виды и использовать именно те, что нужны Вашей команде.

Время проведения

Мы можем разделить все планёрки на три времени: ежедневные, еженедельные и ежемесячные. Обычно в компании есть только один из этих вариантов, все остальные считаются ненужными. Хотя все они несут разные задачи и проводятся по разному плану.

1. Ежедневная планёрка. Нужна в случае активной деятельности или мотивации сотрудников. Длительность её не превышает 15 минут, всё коротко и по делу.
2. Еженедельная планёрка. Используем для того, чтобы подвести итог прошедшей недели и выстроить планы на будущую. Длительность такой встречи до 30 минут.
3. Ежемесячная планёрка. Обязательное мероприятия для оценки полученных результатов за месяц работы, который сложился из всех дней и недель. Продолжительность до 1 часа.

Часто ежемесячную планёрку растягивают до 2-3 часов. В этом случае, по правилам русского языка, это уже совещание. Но так как нам важнее не фактическое название, а реальное назначени, то можем допустить такую встречу и до 3 часов. Главное, чтобы всё это было по делу.

Также нужно учесть, что существуют не системные собрания для решения срочных или насущных вопросов. Такие планёрки так и называются - внеплановые. Собираются, проводятся и заканчиваются довольно быстро. Но они есть и от них не убежать.

Было было заметально, если бы все, или хотя бы многие компании работали как в анекдоте выше. Но, увы, такая схема практически никогда не встречается. Поэтому переходим далее к темам планёрок.

Тема встречи

Помимо того, что планёрки делятся на временные промежутки, они ещё делятся на темы. Хотя для большинства, планёрка - это оценка выполненных задач за неделю и подведение итогов по достижению плана продаж. Такой формат тоже есть, но всё постепенно.

1. Распределение задач. Цель и результат такой встречи - это по-уши загруженные сотрудники задачами на ближайшее время.
2. Один вопрос. Чаще всего это внеплановые встречи, тема для которых - отдельно стоящие вопросы на повестке дня.
3. Мозговой штурм. Мы часто практикуем короткие собрания небольшой частью команды для генерации идей по поставленной теме.
4. Информационная. Та самая планёрка, к который мы все так привыкли, озвучивание фактической ситуации на данный момент времени.
5. Мотивационная. Людей нужно заряжать, особенно, если у них очень стрессовая работа. Через такие встречи у Вас будет возможность это сделать., потому что это отличный метод мотивации.
6. Обучающая. Небольшие знания за короткий промежуток времени. Это не наскучит и будет полезно, особенно, если это делать часто.

В условиях реалий, наши планёрки похожи на снежный ком из разных тем. Это не плохо. Главное, чтобы всему удавалось уделить достаточное внимание. Стратегия “Голопом по Европам” ни к чему хорошему не приведёт, так как и рыбку съесть, и сковородку не помыть - не получится. Это миф.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 45 000 чел.ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Составляющие успешной планёрки

Перед тем, как мы перейдём к конкретным шаблонам плана проведения планёрки, давайте определим основные моменты проведения такой встречи. Потому что важно не только ЧТО, но и КАК проводить. Всё постепенно коллеги, не торопитесь.

• Повод встречи. С этим мы разобрались, каждая встреча должна иметь повод. И все должны знать о нём;
• Люди. Кто будет участвовать в планёрке Вы должны знать заранее и об этом известить участников;
• Место проведения. Конференц-зал, офис или коридор - решайте сами. Уверен это не сложно;
• Время проведения. Нужно конкретное время, желательно всегда одно и то же, чтобы выработалась привычка;
• Регламент встречи. Вы и сотрудники должны знать подтемы и хронометраж данного собрания;
• Дополнительные материалы. Флипчарт, бумага, ручки и другая атрибутика должны быть готовы до встречи;
• Куратор. Обычно ведущий планёрки это начальник или один из руководителей, но это вполне может быть и сотрудник;
• Секретарь. Человек, корый будет записывать все итоги планёрки, так назыаемый протокол, для дальнейшего распространения.

Если Вы учтёте эти составляющие, то эффективность планёрки будет значительно выше, потому что Вы сможете правильно подготовиться к ней и будете точно знать что говорить на планёрке.

Часть из списка - очевидные вещи. Но Вы вдумайтесь, как каждый из пунктов можно улучшить относительно ситуации сейчас. Например, каких людей кроме менеджеров по продажам можно ещё позвать на встречу. Или может сделать часть планёрок, которые проводят сами сотрудники.

И еще один весомый плюс для тех, кто еще сомневается, смотрите в видео ниже.

План планёрки для внедрения

Я не очень люблю шаблоны и образцы, так как они не учитывают индивидуальные особенности каждой компании. А ведь каждый бизнес специфичен (я слышу это постоянно от руководителей). Но если Вы человек не из робкого десятка, то с лёгкостью сможете данный образец переделать в план проведения планёрки для своей компании.

Это план как провести планёрку в отделе продаж раз в неделю месячный вариант будет выглядеть более масштабно, а план ежедневной планёрки будет выглядить более скромно. И, конечно, итоги будут подводиться либо за месяц, либо за день. Но уже на основе этого можно сформировать Ваш план вне зависимости от того, что у Вас - розница, опт или услуги.

Любителям фишек или важные нюансы

Любое действие можно сделать лучше. Поэтому когда нас просят оценить эффеткивность планёрок, мы можем закрытыми глазами сказать, что есть моменты для улучшения. Много их или мало, а самое главное внушительные они или нет, это вопрос другой. Но найти их точно можно. И вот Вам список самых популярных улучшений из нашей практики.

Планёрка в скайпе. Если сотрудники не могут встретиться в жизни, это не повод отменять встречу. Проведите её в скайпе. Также можно подключить через скайп тех, кто не смог прийти, и провести планёрку одновременно оффлайн и онлайн.

Только позитив. Старайтесь на таких собраниях говорить обо всём со стороны “Как это улучшить” и “Что было сделано хорошо”, тогда Ваши встречи будут нести более мотивационный и положительный характер.

Бонусы за присутствие. По умолчанию Вы можете штрафовать за отсутствие или опоздание на планёрку, а можете выдавать премию тем, кто не пропустил и одной.

Опоздавшие стоят. Те кто опаздывают, не только получают выговор и массу презрительных взглядов, но и всю планёрку проводят стоя на ногах. Весело? Вам точно, а опоздавшему не очень.

Соблюдение времени. Определите на каждый блок конкретное количество времени, и если Вы выходите за него, то просто обрывайте разговор. Сначала будет плохо, потом научитесь быть более эффективными.

Перекус до планёрки. Налить себе кофе и скушать печеньки можно только до планёрки. После начала действует режим - “Кто не успел, тот опоздал”.

Подарок активным. Самых активных можно и нужно поощрять. Вы можете каждую планёрку выделять тех, кто много участвует и за это давать мини-подарок. Мелочь, а приятно.

Итог планёрки. Когда “секретарь встречи” подобьёт итог, то его нужно обязательно раздать всем или, ещё лучше, поместить на самом видном месте для лучшего усвоения.

Коротко о главном

Во всём моём коллективе 90% людей это командные игроки, поэтому мы до фанатизма любим проводить небольшие встречи. Так как коллектив у нас относительно молодой (до 35 лет), нам очень сложно даётся проведение планёрок, ведь каждый норовит посмеяться и поговорить “за жизнь”. Мы могли проводить планёрку по 3-4 часа. Но так было раньше.

Сейчас мы - команда, которая реально осознаёт силу, процесс планёрок и для чего нужны они. У нас есть внутренние правила (никаких телефонов, говорим на языке решений, нет негативу и т.д.), у нас есть готовые регламенты, есть ответственные лица (каждый раз новые) и многое другое. Всё это помогает нам быть эффективнее.

Когда мы приходим в компании на маркетинговый консалтинг, то планёрка - это один из первых инструментов, который мы внедряем. И каждый раз мы видим как “телега еле движется”. Но всё проходит. И главное правило в этом не только качество планёрки, но и её регулярность. Поэтому здесь можно использовать немного изменённую известную фразу - “Попробовав НЕСКОЛЬКО раз, ем и сейчас”. Удачного внедрения. Будут вопросы, пишите в комментариях.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter

in-scale.ru

Как проводить планерку

Планерки, оперативки и собрания – это неотъемлемая часть рабочего дня практически каждого сотрудника. Руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью самостоятельно проводить ежедневную планерку. Но как часто бывает, этому никто особо не учит. Поэтому часто возникает вопрос – как проводить планёрку?

Цели проведения планерки

Первое что необходимо сделать это определить цели, которые вы хотите достичь проведением планерки. Как правило основная цель таких совещаний – это создание единого информационного пространства среди всех сотрудников, как следствие достижение более высокой мотивации персонала и слаженности работы. Планерки помогают решить следующие задачи:

1. Постановка целей и задач на команду;
2. Доведение общей информации до всего коллектива;
3. Решение общих вопросов;
4. Мотивация и вовлеченность персонала;
5. Обучение сотрудников, за счет передачи лучших практик;
6. Командообразование

Согласитесь, достижение таких целей представляет большой интерес для любого управленца. Поэтому практика планёрок столько распространена в бизнесе. Но добиться эффективности от собраний не так просто, важно придерживаться четко прописанному плану действий и готовиться к каждой планерке.

План проведения планерки

Итак, мы определили, что собрание штука важная и полезная, но, чтобы не превратить этот инструмент в очередную бесполезную пытку подчиненных, руководителю стоит подойти со всей серьезностью к подготовке планерки. Ранее мы обсудили цели проведения совещания, задача руководителя в зависимости от цели составить план проведения планерки. Естественно собрание для продавцов и для ТОП менеджеров будет кардинально отличаться друг от друга. Хотя сама структура проведения будет примерно одинаковой.

Очень важным моментов в проведении любого собрания, как можно быстрее давать возможность высказаться подчиненным. Желательно с первых минут вовлечь как можно больше участников планерки. Это поможет настроить команду.

Секреты успеха планерки

Самое важное! Чтобы собрание было интересное, вы должны к нему готовиться. Успех собрания зависит от нескольких важных факторов:

1. Информационная составляющая. Информация, которая доводиться на собрании должна быть полезной и интересной. Если информация скучная и однообразная, то делайте интересный способ подачи информации. Убирайте скучную и не полезную информацию;
2. Эмоциональная составляющая. Даже самая интересная тема может быть загублена неправильной подачей. Вспомните ваших преподавателей из университета, на каких-то лекциях вся аудитория спит, а на другие полный аншлаг.
3. Лидер, который проводит собрание. Чем авторитетнее ведущий, тем лучше его воспринимает аудитория. Если у вас авторитет не высок, внимательно работайте над 1 и 2м пунктами.

Правила проведения планерки

Опоздавшие сотрудники

На собрание всегда кто-то норовит опоздать. Такие сотрудники вносят большой деструктив и сними нужно отчаянно бороться. Прощу всего договориться предварительно со всеми участниками команды что мы делаем с опоздавшими. Есть несколько примеров: опоздавший приносит всем кофе или фрукты, опоздавший рассказывает анекдот, опоздавший поёт песню и т.п. Самое главное, чтобы правила все знали и все им следовали. Если правило продуманной и принятое коллективом, то вы сократите опоздания до минимума.

Одно и тоже время проведения собраний

Очень важно соблюдать чёткий график проведения собраний. Нет ничего хуже внеплановых собраний, это срывает планы подчиненных, не даёт им нормально подготовится. К таким собраниям отношение изначально негативное, что не располагает на рабочий лад.

О любом собрании нужно оповещать заблаговременно, лучше всего не менять даты и время собраний без лишней необходимости.

Не затягивать время собраний

Очень важно следовать таймингу, если вы определили, что собрание не должно длиться больше 30 минут, значит держите слово. Чем дольше собрание, тем оно менее эффективно. Если нужно решить сложные вопросы и требуется длительное время на проработку деталей, то создавайте рабочие группы компетентных сотрудников. Часто большая часть собрания тратиться на проработку организационных моментов, и большая часть слушателей вообще вылетает из диалога.

Говорит только ведущий

Часто наблюдаю картину, когда сотрудники бояться своего босса и в итоге собрание превращается в монолог диктатора. Как правило всё это происходит при гробовой тишине, а воздухе чувствуется напряженность. Директивный стиль управления не уместен на собраниях, он противоречит сути этого мероприятия. В идеале, на планерке должны высказаться все участники.

Обсуждение частных вопросов

Иногда один из участников планерки может попытаться использовать данное мероприятие для решения своего частного вопроса. Сотруднику публичная постановка вопроса как правило выгодна. Такой подход может превратить собрание в балаган. Поэтому нужно сразу пресекать подобные манипуляции и назначать время для решения частных вопросов.

Влияние собрания на работу

Всё о чём вы договорились на собрании должно выполняться и контролироваться с вашей стороны. Если нет контроля, сотрудники быстро адаптируются и перестанут выполнять ваши распоряжения.

Как проверить эффективность собрания

Эффективность собрания достаточно легко проверить. Спросите ваших подчиненных что было на собрании? Через 5 минут после собрания, через 3 часа и на следующий день. Ответы на эти вопросы это обратная связь для организатора планерки. Если информации много, заставляйте сотрудников вести записи. Но фиксировать информацию в любом случае все должны.

worldsellers.ru

«Планерка» как способ повышения лояльности персонала компании

Если численность вашей компании составляет от двух человек и больше, то коммуникация, то есть обмен информацией, является неотъемлемым элементом вашей управленческой деятельности. Ведь информация - это связующее звено всех частей организации. Нарушение коммуникации (ошибки при передаче информации, плохо построенный обмен и пр.) по уровням, например, начальник - подчиненный или отдел продаж - отдел закупок, всегда влечет за собой снижение показателей эффективности работы. И тут одна из ваших основных задач - обеспечить сотрудников не только инструментами или сырьем, но и, самое главное, информацией для качественного выполнения своих обязанностей, а, значит и для повышения прибыли вашего бизнеса.

Коммуникации в организации могут иметь самые разные формы и реализовываться различными способами. Хорошим примером коммуникации является проведение «планерок» (совещаний, «летучек») с сотрудниками. О том, что такое планерка, как и, главное, зачем регулярно собирать работников в одном месте, мы и поговорим сегодня в рамках серии постов по HR в нашем блоге.

Зачем нужна планерка?

«Планерку» можно охарактеризовать как короткое оперативное совещание по обсуждению результатов работы и текущих проблем. Варианты решения этих проблем тоже можно обсуждать, но тогда это будет уже более длительное совещание по конкретному вопросу. А основная цель «планерки» - контроль текущей ситуации и мониторинг актуальных проблем в работе компании.

Разберемся, что говорить на планерке и на какие вопросы вы отвечаете совместно с сотрудниками:

• что получилось сделать вчера (позавчера, на прошлой неделе), почему;
• что не удалось сделать, почему;
• что и как планируем сделать сегодня (завтра, на следующей неделе), какие результаты ожидаем.

Также нужно отметить роль «планерки» в формировании лояльности персонала компании. Лояльность персонала, или, говоря простым языком, верность компании формируется у сотрудников не только и не столько за счет заработной платы и прочих материальных благ (хотя и они, безусловно, играют роль). Лояльность не покупается. Тогда как провести планерку, чтобы ее повысить? Лояльность возникает через правильно выстроенную коммуникацию. Таким образом «планерка» может стать прекрасным инструментом повышения этой самой лояльности.

В ходе «планерки» разрушаются барьеры между отделами компании, снижается разобщенность. Все, что происходит в компании (планы, задачи, проблемы) становится ближе и понятнее каждому работнику, что повышает мотивацию и заинтересованность людей. Ведь если сотруднику неизвестны (непонятны) долгосрочные и краткосрочные цели компании, показатели эффективности ее работы, задачи на ближайшую неделю, это неизбежно ведет к демотивации и, как следствие, ухудшению результатов работы и потери управляемости.

С другой стороны, если вы знаете, как правильно провести планерку, то сотрудники хорошо понимают, что происходит в компании, в каждом отделе, радуются общим «удачам» и достижениям, разделяют (просто разделяют, даже если не решают совместно) проблемы. Именно через такие переживания, которые можно получить на «планерке», и формируется лояльность, командный дух.

Хорошо организованная «планерка» позволяет быстро и эффективно стимулировать персонал на решение ежедневных задач, мотивировать к достижению общих целей. Это один из идеальных инструментов формирования командного духа у сотрудников - в связи с этим надо подчеркнуть, что особенно важно проводить планерки в период введения изменений в компании. Через «планерку» легко получать обратную связь от персонала и корректировать план нововведений.

Признаками эффективности планерки являются ее результаты - что-то спланировали, получили обратную связь, разрешили спорную ситуацию, распространили или собрали новую информацию и т. д. Кстати, бывает, что сотрудники, а иногда и руководители воспринимают «планерку» как потерю времени, но на самом деле так можно сказать только про неэффективную, неверно организованную «планерку». Из этой статьи вы узнаете, как вести планерку так, чтобы она приносила пользу.

Правила организации «планерок»

Во-первых, время начала и окончания должно быть фиксированным и известным заранее всем участникам. Больше чем на 30 минут сотрудников лучше не собирать: работа компании или отдела «встанет». Если фирма небольшая, можно собрать все отделы вместе, если большая - только руководителей отделов (внутренние «планерки» они проведут сами) - так или иначе нужен адекватный подход к составу участников.

Во-вторых, по месту «планерки». Как проводить планерки в отделе продаж, если нет отдельного помещения, переговорной? Можно собирать всех в кабинете руководителя или просто в самом большом кабинете. К слову сказать, если места мало, «планерку» даже лучше проводить стоя - люди не будут «настроены» на долгую беседу: все кратко и четко, по делу.

Кроме того, сегодня есть сервисы, позволяющие проводить совещания и конференции он-лайн (например, Skype). Это хороший вариант, если ваша компания очень большая или ее отделы локализованы в разных географических точках.

В-третьих, как правильно проводить планерки в отделе продаж и насколько часто нужно это делать? Периодичность этого мероприятия может быть разной. В одних компаниях принято «собираться» каждое утро, в других - по понедельникам или в начале и в конце недели. Все зависит от специфики работы компании, интенсивности бизнес-процессов, скорости поступления новой информации и качества связей между отделами.

В-четвертых, как и любую другую эффективную коммуникацию, «планерку» лучше начинать с позитива и позитивом заканчивать. Обсуждать проблемы обязательно нужно, но хорошо, когда «планерка» заканчивается какими-то вдохновляющими словами руководства, призывом к действию («Мы - команда!»).

В заключение подчеркнем, что «планерка», как форма коммуникации внутри организации, является прекрасным способом повысить лояльность ваших сотрудников, сделать их «более верными» компании. А лояльные сотрудники однозначно приносят прибыль, тогда как нелояльные несут только слухи, домыслы и недоверие.

Признание со стороны коллег, похвала начальства, дружелюбная, теплая атмосфера в коллективе - это все «правильная планерка», которая формирует здоровое желание «порвать» конкурентов за свою компанию. Это то, что вам нужно - движение вперед. Так что «планируйте» грамотно - собирайте всех вместе, решайте проблемы и вдохновляйте!

Высоких вам конверсий!

Дарья Хоромская, руководитель HR-отдела LPgenerator

image source Pavel Kirillov

lpgenerator.ru

зачем и как проводить, плюсы и минусы - СКБ Контур

Планерка - это производное от английского plan, короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения намеченного плана. По своей типологии все планерки можно разделить на категории по трем критериям - видовому, временному и количественному.

По видовому критерию все планерки делятся на отчетные (короткие совещания, на которых руководители отчитываются о ходе выполнения соответствующих задач), дискуссионные (брифинги на тему возможного изменения выбранного пути достижения той или иной цели) и мотивационные (совещания, на которых раздаются задачи и определяются роли в процессе работы над вопросом, задачей).

По временному критерию планерка может являть собой ежедневный, еженедельный, ежемесячный процесс.

По количественному критерию планерка может быть как массовая (для всех сотрудников), так и закрытая (для отдельной инициативной группы, управляющих, совета директоров компании.)

Зачем проводить планерку?

Если организовать этот процесс как хорошую традицию перед началом рабочего дня, то это поможет дисциплинировать коллектив (уменьшить число утренних опозданий), более четко обрисовывать цели и задачи перед сотрудниками (ведь, как известно, рациональный план на день гораздо эффективнее, чем план на полугодие), даст возможность видеть реальные результаты работы более явно (в том случае, если отчетность коллектива перед руководителем и руководителя перед коллективом станут обязательными элементами планерки). Помимо уже вышеупомянутых достоинств хорошо проведенное утреннее совещание может придать силы сотрудникам, увеличить производительность труда, стимулировать к эффективной работе в течение дня. Этот психологический аспект, безусловно, играет важную роль в установлении позитивных отношений между работником и работодателем, а также способствует сплочению коллектива.

Почему многие люди считают планерку пережитком прошлого?

Во-первых, само возникновение этого процесса большинство людей относят к тем временам, когда о телефоне и слышать не слышали, а о том, что такое интернет и мультимедийные технологии, вообще не догадывались. Выходит, что единственным способом встретиться вживую и обсудить важные рабочие моменты были как раз те самые планерки. За неимением оперативных средств связи вопросов накапливалась уйма, и времени такое действо занимало очень много (в среднем три-четыре часа). По этому поводу один известный американский экономист как-то заметил: «Если в вашей фирме существуют планерки, значит, вы на верном пути. Осталось только уволить всех тех, кто туда ходит, и оставить всех тех, кто в это время работает».

Во-вторых, большинство офисных работников негативно относятся к планеркам как раз из-за того, что этому уделяется примерно 20% времени, причем, по замечанию многих из них, речь шефа длится в среднем половину времени, отводимого на этот процесс.

В-третьих, если планерки в фирме проходят ежедневно, то в скором времени это обязательно превратится в своего рода формальность. Ведь большинство задач, которые ставит успешный бизнесмен, долгосрочны, и ежедневный отчет в двух предложениях будет звучать так: «Все хорошо, мы над этим работаем». Необходимость ежедневной планерки всплывает обычно в тот момент, когда предприятие начинает выполнение новой стратегической задачи в критически сжатые сроки, либо в период кризиса. В такие моменты действительно необходимо постоянно мониторить ситуацию, следить за малейшими изменениями.

Регламент

У любой, даже самой короткой планерки должен быть свой регламент. Он так или иначе помогает гораздо более продуктивно проработать насущные вопросы, сделать процесс более динамичным и эффективным. В правилах хорошего тона делать рассылку регламента работникам в вечернее время для того, чтобы они могли обдумать все затрагиваемые вопросы и выступить с конструктивным, содержательным предложением. Помимо прочего стоит учесть и то, что ко времени проведения утреннего совещания каждый работник должен иметь на руках копию регламента. Немаловажно возложить ответственность на определенного человека, который следил бы за временем (если докладчик выбивается из временного ограничения, описанного в регламенте, то это затягивает процесс проведения совещания и, как следствие, негативно влияет на настроение коллектива).

Проводить или не проводить? Вот в чем вопрос

Планерка, безусловно, важный процесс, хотя бы в контексте своевременного целеполагания и мотивации сотрудников, однако пришло время выйти за рамки обыденного понимания этого термина. Возможно, не так принципиально собирать каждый день весь коллектив в душном кабинете, а освоить технологии конференции в Skype. Немаловажно еще и учитывать тот аспект, что конструктивная планерка должна длиться не более 15–20 минут. Отчетность по деятельности каждого отдела можно принять и обсудить с руководителями в течение дня, а утреннее время посвятить исключительно расстановке сил, определению задач и приоритетов.

В любом случае каждый предприниматель выбирает свою концепцию управления, однако, чтобы чуть более взвешенно осознать, необходимо ли проведение коротких совещаний для вашего рабочего штата, стоит взвесить все за и против:

Дисциплинирует коллектив;

Возможность утренней мотивации сотрудников;

Четкая постановка целей и задач;

Возможность проявить креатив и проводить планерку в нетрадиционном стиле;

Затяжные планерки утомляют и снижают работоспособность сотрудников;

Нерегламентированные планерки, как правило, неэффективны.

kontur.ru

Секреты эффективной планёрки - Rjob.ru

Для чего нужны планёрки?

Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.

Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.

Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.

1. Составьте план:

какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,

какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,

что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.

2. Определите цель

Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».

3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками

Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.

4. Установите «удобное» время

Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.

5. Будьте ближе к народу

Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.

генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru

Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.

Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.

Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.

Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.

директор по развитию компании «ЦентрАгро»

В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.

На совещаниях установлены правила:

не перебивать друг друга;

не выходить;

выключать телефоны;

являться вовремя.

Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.

Планёрки на расстоянии

С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на удалённый формат. Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?

Наталья Одегова

основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru

Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.

Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.

Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.

По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.

И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.

Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.

Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.

Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.

Записывайте всё, вообще всё. Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться от грозного взора. Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.

Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное - показать, кто здесь самый активный участник.

Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.

Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.

Не воспринимайте планёрку как пустое времяпровождение. Это – часть вашей работы. И если начальник согласен выплачивать вам зарплату за то, что проводите время в его кабинете, это его право. А вот насколько результативно вы это время проведёте, зависит уже от вас.

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Планерка в отделе: эффективный инструмент или формальность?

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться». При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес. Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения. Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка - это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

1) Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

• официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
• сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
• информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

2) Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.

3) Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников. Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

4) Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя. Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

5) Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.

6) Дисциплинирующая. У мотивации, как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели. К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению. Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными. Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

• Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
• Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
• Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
• Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
• Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя. Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

• Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
• Говорим коротко и по делу.
• Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
• Заявляя проблему, предлагаем решение.
• Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются. Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось. А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность. Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

www.e-xecutive.ru

как эффективно донести информацию до коллектива?

Одни люди рассматривают планерку как краткосрочное собрание с целью определения приоритета работы и актуальных задач, другие – как пустую трату времени. Имеет ли смысл проведение таких совещаний или достаточно только мнения руководителя? Попробуем разобраться вместе.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Для чего руководителям планерка

Планерка (от английского слова plan) – незначительное по времени, но значимое для успеха выбранной стратегии совещание, посвященное рассмотрению текущих рабочих вопросов.

Зачем нужна планерка:

• Проведение таких мини-собраний помогает пошагово оценить результаты проделанной работы и служит залогом своевременного урегулирования всех текущих проблем. Они не используются для глобального поиска вариантов решений. Этому посвящаются отдельные совещания, не ограниченные во времени. Основная задача планерки состоит в оперативном обсуждении сложившейся ситуации, мониторинге актуальных на данный момент вопросов и их решений.
• Ежедневное участие в обсуждении стратегии компании и высказывание мнения по ее усовершенствованию формируют у персонала преданность фирме, стимулируя лояльность и работоспособность сотрудников не хуже материальных благ. Правильно выстроенное общение – это основа успешной мотивации работников к взаимовыгодному сотрудничеству, основанному на преданности и уважении.
• Активное обсуждение с утра на планерке текущих вопросов стирает границы отделов компании, делает коллектив более сплоченным. Каждый сотрудник ощущает себя значимой частью в осуществлении планов, решении поставленных задач или проблемных вопросов. Заинтересованность персонала стимулирует его участие в успешной деятельности компании. Отсутствие понимания четко поставленных целей и задач первостепенной важности, непрозрачность долгосрочных планов и краткосрочной перспективы демотивируют работников, снижают управляемость и показатели эффективности работы.
• Крайне важно умение руководителя, проводящего планерку, правильно донести до сотрудников информацию о текущей деятельности и затруднениях каждого отдела и компании в целом. Это объединяет, делает совместным и успех, и проблемы. Именно ощущение значимости каждого сотрудника в достижении общей цели, подчеркиваемое на совещании, формирует и поддерживает лояльность и командный дух в коллективе.
• Профессиональный подход к проведению планерки обеспечивает ее успешность, что является отличным стимулом для работников в решении повседневных задач, мотивирует стремление к достижению результата. Учитывая то, что такие обсуждения предоставляют возможность своевременно получать всю необходимую информацию от персонала, трудно переоценить важность подобных мини-совещаний в период нововведений в компании. Быстрое реагирование и устранение ошибок позволяет руководству избежать рисковых ситуаций и гарантирует успешность выбранной стратегии.

Признаками эффективности планерки служат ее положительные итоги. Разрешение вопросов, краткосрочное планирование, получение или распространение новой информации, отклик обратной связи – все, что конструктивно влияет на рабочий процесс. Если проведение планерки воспринимается как пустая трата времени и ничего не дающая болтовня, то это прямая ошибка руководства, не умеющего четко организовать ни совещание, ни работу в целом. Данная статья научит вас проводить результативные встречи с сотрудниками. Поняв основные правила планерки, вы сможете за время короткого собрания принять и проанализировать оперативную информацию, сделать своевременные выводы и настроить свой персонал на коллективный успех.

Какие функции выполняет утренняя планерка

1. Информационная.

Для оценки реального положения дел в компании, ее конкурентоспособности и успешности работники могут использовать несколько источников информации:

• СМИ. Различные публикации о компании, достаточно нерегулярные и часто неактуальные. Общая информация и никакой конкретики.
• Кулуарные разговоры. Чаще всего сплетни, не дающие никакой достоверной информации.
• Регулярное проведение планерок, на которых руководитель не только высказывает свое мнение и описывает ситуацию из первых уст, акцентируя внимание на особо значимых моментах, но и дает возможность сотрудникам вынести на обсуждение актуальные вопросы, конструктивные предложения и совместно проанализировать стабильность ситуации в компании и в каждом ее отделе.

2. Контрольная.

Кроме контроля цифровых показателей успешности работы, планерки помогают руководству видеть реальную картину взаимоотношений в коллективе, оценивать влияние микроклимата на рост или падение индексов. Благодаря этим совещаниям можно управлять всеми звеньями рабочего процесса, находить слабые и своевременно устранять недочеты.

3. Мотивационная.

Руководство компании не всегда имеет возможность уделить внимание каждому сотруднику и выполненной им работе. Одним из положительных моментов проведения планерок является всеобщее признание достижений отличившегося человека и его поощрение, что развивает соревновательный дух в коллективе. В обратном случае, когда отмечаются негативные изменения, актуальной будет своевременная индивидуальная беседа, направленная на уточнение проблем сотрудника, причин их возникновения и оказание необходимой помощи. Любому человеку важно осознавать, что его труд достойно оценивается, что он интересен как профессионал, и вовлечение его в обсуждение дел компании только улучшит его мастерство.

4. Обучающая.

Планерка выступает и как обучающий элемент управления. Демонстрация удачно действующего кейса всему коллективу сразу, общее обсуждение деталей избавляет руководителя от необходимости подготовки каждого сотрудника отдельно, экономит его время и оттачивает рабочий инструмент персонала.

5. Организационная.

Протокол планерки допускает приглашение на обсуждение коллег из смежных подразделений. Наибольший резон это имеет в случае нововведений. Своевременная корректировка взаимодействия, обмен опытом и детальное обсуждение снимают конфликтность, строя взаимовыгодные отношения в коллективе.

6. Дисциплинирующая.

Без должного участия руководства дисциплина и порядок в компании вряд ли будут оптимальными. Систематическая подготовка отчетности о выполненных задачах в качественных и количественных показателях, выявление неполадок в рабочем процессе, составление актуальных вопросов, поиск ответов – все, что регулярно готовится к планерке, – дисциплинирует людей, организует их и стимулирует к сотрудничеству между собой. Есть и другие рычаги управления, но материальная мотивация краткосрочна, а на самомотивацию способен не каждый. Для коллектива важно собраться вместе, обсудить ближайшие трудовые планы, понять свои задачи и выбрать правильную стратегию.

В какой форме может проводиться ежедневная планерка

№1. Подведение итогов, информационная планерка.

Планерка, проводимая с целью получения актуальной информации о ходе рабочего процесса в разрезе подразделений и отделов, о текущих и планируемых ими мероприятиях, возникающих вопросах и проблемах, – это так называемая информационная планерка. Подобные совещания не требуют ежедневного проведения. Достаточно один раз в начале недели на полчаса собрать начальников всех подразделений фирмы, чтобы наметить план работы на будущие пять рабочих дней. Особенно значимы информационные планерки для руководителей достаточно больших компаний, имеющих в подчинении не менее четырех отделов.

№2. Планерка – распределение текущих задач.

Планерки такого формата проводятся ежедневно утром. Цель – получение сотрудниками заданий на день. Руководителю не стоит тратить много времени – раздать всем поручения, сформулировать итоговую цель, коротко дать инструкции.

№3. Планерка для обсуждения поставленного вопроса.

В рабочей деятельности компании бывают ситуации, задачи и проблемы, на обсуждение которых нужно значительное время. В этом случае заранее готовится и озвучивается коллегам вопрос, дается время на подготовку необходимой информации. Параллельно определяете регламент выступлений, назначается секретарь. Обычно эти совещания длятся до двух часов. Следует предусмотреть и то, что обсуждение может затянуться и будут объявлены перерывы на 10–15 минут, а значит, могут понадобиться чай и сладкое. Итоги проведения такой планерки обычно рассылаются всем ее участникам по системе документооборота компании.

№4. Творческая планерка.

Творческие планерки проводятся при недостаточном количестве или полном отсутствии собственных идей. Такие совещания режиссируются по принципу мозгового штурма, когда все участники высказывают приходящие в их головы мысли по теме, даже самые нелепые, и из них выбирают наиболее интересные и актуальные. Для такого собрания подойдет и любой другой креативный метод поиска идей.

№5. Планерка как способ решения конфликтных ситуаций в коллективе.

В любом коллективе неизбежно наличие явных и скрытых конфликтов. Часто единственным выходом из создавшейся критической ситуации будет проведение прямой дискуссии между сотрудниками. Свободное и открытое обсуждение проблемы снижает ее значимость, возможность высказать свою позицию без лишних обвинений и оскорблений преобразует энергию разрушительного конфликта в положительную энергию созидания. Глубоко зашедшее непонимание между коллегами можно грамотно разрешить обращением к специалистам по HR, психологу организации или даже к вышестоящему руководству. Для проведения дискуссии выбирается нейтральная для оппонентов тема планерки. Предупреждать участников о том, что совещание посвящено разрешению конфликтной ситуации, нет необходимости. Люди должны чувствовать себя привычно, свободно высказывать свою точку зрения и не понимать, что за их беседой тщательно следит и направляет в конструктивное русло руководитель. Результаты анализа проведенного наблюдения, его итоги и выводы необходимо донести до каждого участника конфликта.

Примерный план планерки

Предположим, что планерка информационная, длительностью около получаса, проводится один раз в неделю, по понедельникам. Итак, регламент планерки:

1. Информационное вступление руководителя компании. Ответы на уточняющие вопросы сотрудников.

2. Обсуждение плановых показателей, уровня их достижения на данном этапе. Вопросы руководителя к коллегам, в отдельных случаях – назначение индивидуальных встреч.

3. Демонстрация показательного кейса как примера работы или представление собранию приглашенного сотрудника.

4. Выявление особо актуальных проблем, требующих незамедлительного решения и обсуждения на планерке. Разбор вопросов и поиск ответов.

5. Информирование участников собрания о планируемых мероприятиях на следующие пять рабочих дней, краткий обзор предстоящих событий, встреч, достижений и возможных трудностей. После этого руководитель заканчивает планерку.

Для чего нужен регламент планерки

Чтобы совещание прошло успешно, оно обязательно должно быть регламентировано. Четкое упорядочивание последовательности и времени выступлений и обсуждений оптимизирует работу собравшихся, конкретизирует ее и делает более продуктивной. Вопросы на планерке могут быть разнообразные, поэтому, чтобы не затягивать процесс, обычной практикой считается рассылка материала участникам утреннего совещания заранее. Сотруднику дается время на обдумывание тематики, подготовку информации, ответа или содержательного предложения, а также на изучение регламента будущей планерки. Возможно, у него будут вопросы к другим участникам. Необходимо назначить человека, который по ходу планерки следит за соблюдением временного лимита, отведенного на каждый пункт плана мини-совещания. Затягивание речи или обсуждения, повторение одного и того же, долгий спор по одному вопросу вносит негатив, снижает внимание к не менее важным темам, чем портит весь рабочий настрой коллектива.

Составляя регламент будущей планерки, руководителю следует опираться на следующие моменты:

1. Должна быть конкретная цель планерки, известный состав участников.

2. В повестку дня необходимо включить информацию о теме совещания, его задачи, вопросы, предложенные к рассмотрению.

3. Обязательно присутствие руководителя, секретаря, ведущего протокол, и участников, ответственных за подготовку ответов на вопросы планерки.

4. Участники совещания должны быть заблаговременно проинформированы в части даты, времени, места проведения и повестки дня планерки.

5. Секретарь ведет протокол заседания, куда вносит выданные поручения и принятые решения.

6. Протокол согласовывается, утверждается руководителем и рассылается всем участникам совещания и исполнителям задач.

7. Контроль исполнения поручений осуществляется ответственным лицом. Четко отслеживается соблюдение временных сроков и качество выполнения.

8. Протокол планерки сохраняется для анализа и применения в поиске решений подобных вопросов.

Как организовать планерку

• Первое, на что нужно обратить внимание организатору планерки, – это четкая постановка вопроса и определение цели совещания. Руководителю необходимо заранее обдумать, какая информация понадобится для решения рабочей задачи, кто может ее предоставить, что станет положительным результатом собрания, каких специалистов заранее ознакомить с поднимаемыми вопросами. Правильная организация планерки повысит ее эффективность, отбросит ненужные разговоры, акцентируя внимание приглашенных на конкретной теме.
• Второе – это состав участников. Руководитель, зная, что за информация его интересует, должен определить, какие именно специалисты, руководители или сотрудники ею владеют и могут дать ответы на поставленные вопросы.
• Третье – уточнение места проведения. Для получения серьезных результатов необходимо, чтобы обсуждению не мешали посторонние. Зал для проведения планерки должен быть отдельным, достаточно непроходным и большим, чтобы разместить всех участников,.
• Четвертое – определение времени начала совещания. Самым оптимальным вариантом был бы выбор постоянного дня и времени для планерок. Однако в случае необходимости такие совещания могут проводиться в любой момент, удобный всем его участникам, особенно наиболее важным. Время обговаривается заранее, за несколько часов или даже дней.
• Пятое – составление регламента. Планерка должна и начинаться, и заканчиваться в заранее определенное время. Информацию необходимо излагать максимально четко и понятно. Именно для этого регламентируют и порядок вопросов, и время доклада каждого из участников. К примеру, на выступление отводится не более 7 минут.
• Шестое – уделить внимание всем необходимым мелочам. Ручки, бумага, вода, проектор, экран, ноутбук, принтер и т.д. Все должно быть подготовлено заранее и не отнимать время на планерке. Технику лучше проверить дополнительно.
• Седьмое – назначение секретаря планерки для фиксирования процесса, итогов обсуждения и подготовки приказа планерки.

Какие обсуждать вопросы на планерке

Основная задача проведения планерок – составление мини-стратегий и планов на каждый рабочий день. Вторая задача – оценка дня предыдущего, отчеты, разбор выявленных проблем и помощь в их решении. Можно составить таблицу, куда сотрудники будут вносить полученные поручения, цели и отметку об их выполнении. Доступ лучше открыть всем работникам отдела и его руководителю.

К примеру, условно задания и цели можно подразделить:

1. по клиентам на конкретный день;
2. по оплатам за конкретный день;
3. по дебиторской задолженности и проведенной по ней работе.

Третья задача характерна для тематических планерок. Здесь важно максимальное время собрания посвятить заданной теме или обсуждению заранее заявленного вопроса.

Как проводить планерки творчески, искоренив скуку

1. Ничто так благотворно не влияет на рабочий настрой, как смена обстановки. Чтобы планерка прошла творчески, лучше выбрать неожиданное место для ее проведения. Это может быть улица, кафе или просто уютное пространство в шаговой доступности от офиса.
2. Время проведения тоже должно быть необычным. За полчаса до паузы или окончания работы, во время обеденного перерыва или в середине рабочего дня.
3. Творческий подход может выражаться в подборе необычного материала или выдаче его не каждому участнику, а только некоторым.
4. Отключение телефонов на время планерки – обязательное условие для сосредоточения на решении поставленной задачи. Можно сложить их вместе, подчеркивая сплоченность коллектива.
5. Творческим станет и организация планерки не в зале заседаний, а в режиме конференцсвязи или через скайп.

Выбор способа проведения должен быть продиктован задачами совещания. Не стоит решать вопросы глобального характера на планерках, подготовленных в форме игры. Это больше походит на балаган и пустую трату времени. Обсуждение организационных вопросов, конкурсной самодеятельности, корпоративных мероприятий, поощрений и т. п. – вот подходящие темы для творческих планерок, раскрывающих потенциал работников.

Как и любое другое совещание, творческое мини-совещание заканчивается словами благодарности руководителя за участие, подведением итогов. Он может внести пометки о выводах, дальнейших целях и найденном на планерке эффективном решении рабочей проблемы.

Мнение эксперта

Визуализация на доске – эффективное средство донесения информации

Александр Виноградов,

учредитель и генеральный директор стартапа Revenga, Москва

У меня нет сомнений, что отображение предложений на доске очень плодотворно. Участники обсуждения гораздо активнее выражают свое мнение, предлагают различные варианты. В предыдущем моем офисе было размещено порядка восьми таких досок. Мы повесили их в каждом отделе и в общей комнате для совещаний. Бывали случаи, когда доску заменяла специально окрашенная стена, позволяющая писать обыкновенным маркером и стирать это губкой. Однако краска была не очень качественная, быстро пришла в негодность, и мы вернулись к переговорной доске обычного формата.

Обсуждать любые вопросы при помощи маркера или мела и доски очень результативно. Все видят твою точку зрения, понимают ее, соглашаются, а если нет, то пишут свою. В итоге совместные усилия легко решают любую задачу.

Доска удобна не только для проведения планерок, на ней можно размещать важные для себя заметки, напоминания, любая схема смотрится понятнее, можно пошагово записывать и сразу же обсуждать процесс, придумывать новый продукт. Запись мыслей снимает их зашоренность, позволяет не упустить ни одной детали, особенно, если процесс длится более одного дня. Я хотел бы своим примером убедить своих коллег и новичков в том, что не нужно рассматривать наличие доски как принуждение к публичному выражению своих мыслей. Доска – незаменимый атрибут успешной работы. Вы же привыкли пользоваться электронной почтой, скайпом, так и здесь – осознав удобство и пользу обсуждения на доске, обязательно разместите ее в своем офисе.

Многолетняя практика подтвердила мое мнение о том, что все споры, ошибочные решения и проблемы – всегда результат нежелания или неспособности слушать мнение других. Я научился в таких случаях давать в руки маркер и просить написать или нарисовать то, что мне пытаются донести. Сверху рисую или пишу, как я вижу это же. Сравнив рисунки, мы четче видим проблему, а понимание проблемы – это уже половина ее решения.

Новый взгляд на проведение планерки: летучки «на ногах» и по сигналу Элвиса Пресли

Большинство людей при слове «совещание» представляют себе неуютный зал, расслабленное слушание долгих, затянутых докладов, безрезультатное и не всегда понятное обсуждение каких-то вопросов. Такая обстановка не дает возможности персоналу сосредоточиться, реально оценить ситуацию и высказать полезное мнение, а руководитель вынужден постоянно привлекать внимание собравшихся и напоминать тему планерки.

Отличительная черта успешного лидера – это умение организовывать и проводить максимально эффективные совещания сотрудников. Подготовленный им регламент четко определяет тему собрания, не дает возможности уйти от нее или перейти на другую. Конкретные вопросы требуют конкретных решений.

Чтобы прийти к конструктивному предложению, не обязательно рассиживать в креслах. Активное время делает все более популярными планерки-«топтушки», чаще всего проводимые в высокотехнологичных компаниях, где инновационные подходы к решению любых вопросов быстро подхватываются. Такие собрания «на ногах» позволяют топ-менеджерам избежать затянутых переговоров с большой аудиторией, может даже и не включенной в рассматриваемый процесс, но высказывающей пустые мнения.

К примеру, руководство компании Atomic Object, занимающейся разработкой продуктов программного обеспечения, каждое утро начинает с планерки, проводимой стоя. Обязательное присутствие, сведение обсуждений нерабочих моментов к минимуму, ясные вопросы и такие же ответы делают эти совещания максимально результативными. Практически доказано, что длительность таких планерок «на ногах» не больше семи минут, персонал получает задание и сразу же идет его выполнять. Подобный формат не позволяет расслабляться, наоборот, мобилизует и настраивает на рабочий лад.

The Wall Street Journal утверждает, что такие быстрые совещания часто проводили во время Первой Мировой войны, когда промедление в принятии решения было подобно смерти. Бизнес позднее перенял эту практику для оперативного обмена или уточнения информации и постановки краткосрочных задач.

Наука также заинтересовалась нововведением. Исследования Алена Блюдорна, американского ученого, представителя Университета Миссури, проведенные в 1998 году, показали, что проведение планерок стоя занимает на треть меньше времени, а результаты дает ничуть не хуже, чем совещания, проводимые в зале, в обычном формате.

В 2011 году компания VersionOne провела опрос более чем 6 тысяч сотрудников различных высокотехнологичных компаний. 78 % из них подтвердили наличие ежедневных коротких собраний.

Инновационная планерка, проводимая стоя, – не единственная хитрость западных предпринимателей, используемая для оптимизации работы с персоналом.

Одна из известных уловок Марка Тонкеловитца из компании Facebook – организация коротких планерок за 15 минут до перерыва. Он утверждает, что такой подход очень мотивирует работников говорить коротко и только по делу.

Проведение быстрых совещаний сводит на нет опоздания сотрудников. Не следует допускать задержавшихся работников к идущему обсуждению, так как они могли не услышать всей информации, и, вникая, только замедлят процесс.

Сотрудник Adobe Systems Ян Витуцки приравнял временные потери из-за опозданий участников ежедневных планерок ко времени, затрачиваемому на разработку нового программного продукта, и ввел штраф в 1 доллар за каждую задержку.

Еще одним инновационным нюансом может заявить о себе подразделение Turnstone мебельной компании Steelcase, использующее в качестве сигнала для собрания персонала музыку Элвиса Пресли, в частности, его «A Little Less Conversation» («Поменьше болтовни»).

В деятельности любой фирмы бывают ситуации, когда нет времени ни для серьезных совещаний, ни для «топтушек», как называют планерки, проводимые стоя. В таких случаях опытные руководители рекомендуют воспользоваться мобильными технологиями и проводить собрания, не отрываясь от производства. Конечно, виртуальное общение и решение вопросов через корпоративную почту или чат не заменят живого контакта, но иногда это самый оптимальный выход из положения. Хотя проводимые стоя планерки по значимости превосходят не только традиционные собрания, но и совещания с применением продвинутых технологий.

Эффективные правила планерки

Правило №1. Наличие предварительных обсуждений. Вначале проблема рассматривается в небольших группах, вырабатывается консолидированное решение, и оно выносится на общее обсуждение. Предварительный анализ может быть проведен и по электронной почте. Получив письмо руководителя с указаниями и необходимым материалом, сотрудник изучает вопрос, готовит ответ и отправляет свои варианты решения проблемы начальству.

Правило №2. Установка точного времени начала совещания. Основываясь на опыте, успешные руководители заметили, что если собирать совещание на 13-00, то начнется оно минимум в 13-10. Но если обозначить старт в 12-13, то персонал воспринимает это буквально.

Правило №3. Подготовка письменной повестки дня. Даже самое короткое совещание должно быть упорядоченно. Следует заранее подготовить и разослать приглашенным письменную повестку планерки, чтобы не превратить серьезное обсуждение в ненужные споры.

Правило №4. Заинтересованность участников. Нельзя передавать управление собранием каким-либо ораторам. Тщательная организация, разнообразие темпа, формата и стилей выступлений сделают обсуждение максимально эффективным. При участии в совещании двух оппонентов, в споре переставших обращать внимание на остальных, можно изменить образ собрания и организовать, к примеру, встречу двух противников.

Правило №5. Краткость и емкость выступлений. Выступления руководителя должны быть краткими и полными информации. Следует озвучить проблему, высказать свою точку зрения и остановиться. Ни при каких условиях не перебивать оратора. Даже если его мнение идет в полный разрез с вашим, дать ему закончить речь, а уже после этого отстаивать свои позиции. Это не просто элемент вежливости, это акцентирование внимания на приоритете своих взглядов.

Правило №6. Каждому выступлению – краткое резюме. Запись на доске темы совещания и кратких постулатов каждого доклада будут видны всем участникам. Это поможет не отходить от темы и обсуждать только насущные проблемы.

Правило №7. Каждому участнику свое место. Во избежание возникновения конфликта люди, имеющие противоположные взгляды на обсуждаемые вопросы, не должны сидеть напротив друг друга. Лучше ненавязчиво посадить их рядом, не акцентируя на этом внимания.

Правило №8. Формирование плана действий. Важно показать персоналу, что мнения, высказанные в ходе планерки, важны для всего коллектива. На основании совместно принятых решений формируется четкий план действий, которого все обязаны придерживаться, в том числе и лидеры компании.

Правило №9. Ограничение участия руководителя. Руководителю не обязательно быть участником всех собраний, лишь тех, где его присутствие действительно необходимо. При этом он обязан точно знать, зачем идет на мероприятие, что он должен донести до персонала и какую информацию получить. На планерки приглашаются только задействованные в решении вопроса люди, так как большое количество участников значительно усложняет процесс обсуждения.

Что можно сделать для повышения эффективности планерок

Время планерки посвящается только самому важному. Информация, касающаяся основной работы специалистов с клиентами, может поступать и без личного взаимодействия.

Кроме общих планерок, нужно проводить и планерки администрации, планерки главы компании без участия сотрудников, только руководящим составом.

Работу коллектива необходимо измерять заранее продуманными четкими показателями. Это количество встреч, звонков, выставленных счетов или совершенных продаж, которые специалист должен провести за определенное время. Также нужно знать, как именно это будет оцениваться. К примеру, если звонок успешен, то влечет за собой договоренность о встрече, определение потребностей, актуализацию данных и т. д.

В целях контроля результативности сделки вводятся инструменты отслеживания ее прогресса. Фиксируются основные моменты в работе с клиентом – от первого звонка до поступления средств на расчетный счет. Определяются четкие параметры перехода между этапами сделки. Также следует уделить внимание и прогрессу в отношениях с клиентами.

Залогом повышения прибыльности является контроль динамики изменений клиентской базы. Количественный анализ вновь прибывших потребителей, заказчиков потерянных и возвращенных поможет своевременно принять меры и не допустить рисковых ситуаций.

Мнение эксперта

Сотрудники приходят на планерки как на что-то рутинное? Есть решение!

Валерий Метелица,

генеральный директор компании «Линднер», Москва

В нашей компании утро понедельника начинается с полуторачасовой планерки. Выслушиваем отчеты специалистов о работе, проделанной в течение недели, я выставляю задачи и планы текущей недели, совместно обсуждаем ход выполнения проектов. Со временем активность персонала на планерках снизилась. Люди стали воспринимать такие собрания как что-то неважное, они сонные, нет эмоциональной отдачи, могут даже опоздать. И мне пришла в голову идея, цель которой разнообразить рутинное мероприятие, внести в него элемент новизны.

Для этого я заранее подготавливаю короткие, но очень увлекательные выступления самой разной тематики: позитивный настрой в психологии, необычные истории из жизни выдающихся людей, самореализация и самосовершенствование, нереальные научные достижения и т.п. Какие-то истории беру из книг, факты – из интернета, что-то из периодики. Рассказываю, зачитываю, цитирую. Иногда пользуюсь флипчартом – размещаю информацию, потом комментирую. Самое главное, чтобы информация заинтересовала всех без исключения.

Мне еще помогает мой блог на ресурсе infonsuccess.ru об успехе. Там я и тестирую темы, анализируя отзывы друзей, подписчиков, партнеров по бизнесу. Истории помогают мне благоприятно влиять на подчиненных, примеры успеха всегда вдохновляют и будят стремление к самосовершенствованию.

Честно сказать, изначально персонал воспринял все очень настороженно. Взгляды и шушуканье все выдавали. Но теперь «утренние чтения» увлекли практически всех. На начало планерки могут прийти и неприглашенные специалисты. К примеру, на первой части планерки, посвященной чтению, всегда вижу секретаря и главбуха. Итог: утренние планерки стали очень популярны и интересны сотрудникам. Прекратились опоздания, люди активны, заранее интересуются следующей темой и ждут чего-то позитивного. Продуктивность совещаний также возросла. Сухой формат собраний разбавился элементом драйва и позитива. Чтения породили дискуссии, коллеги более открыто беседуют и со мной, и между собой. Многие предлагают свои примеры и темы. Руководителю отдела продаж я предложил подготовить информацию о фитнесе для мозга.

Бизнес план салон красоты для центра занятости

Работая с клиентами, я вижу, что практически каждый руководитель (один, пять или 100 человек у него в подчинении — это не важно!) проводит утром планерку или пятиминутку, при этом почти каждый делает это неэффективно. Как я это понимаю? Очень просто: каждый из руководителей, так или иначе, недоволен результатами проведенного утреннего собрания. Моя статья о том, как это можно исправить, а также вам в помощь прилагаю (для получения доступа необходимо ) .

Шаг 1. Экспресс диагностика эффективности утренней планерки

Поставьте напротив высказывания “галочку”, если вы согласны с утверждением:

• На утреннюю планерку сотрудники регулярно опаздывают или идут нехотя
• Каждый день утренняя планерка имеет разную продолжительность
• Утренние планерки имеют продолжительность более 15 минут
• Сотрудники выходят с планерки взвинченные, озабоченные или недовольные
• Вы склоняетесь к тому, что утренние планерки бесполезны — постепенно перестаете видеть в них смысл
• В течение рабочего дня вас постоянно отвлекают сотрудники, приходится обсуждать с ними различные проблемы
• В течение дня одно и тоже приходится объяснять чуть ли не каждому сотруднику
• Сотрудники не помнят, что вы им говорили на утренней планерке
• Несмотря на то, что с утра была поставлена задача, к вечеру ее часто не выполняют
• Каждый день ваши сотрудники совершают одни и те же ошибки

Если вы отметили хоть один пункт, значит необходимо пересмотреть ваш способ проведения утренних собраний, в зависимости от ваших целей.

Шаг 2. Определить цель утренней планерки.

Как в любой деятельности необходимо четко определить для себя: каких результатов вы хотите добиться, проводя утренние планерки? И, уже исходя из поставленных целей, формировать план действий.

Выберите из перечня интересующие вас цели:

• Мотивация сотрудников

Все цели указанные выше обязательно должны присутствовать в вашей работе с коллективом, но не все их надо обязательно ставить себе для достижения при проведении утреннего собрания.

Например, обмен опытом и обучение вы возможно проводите на еженедельной основе и не по утрам, а в специально отведенное для этого время и все проблемы и вопросы собираются и обсуждаются именно тогда.

При этом, вы должны понимать, что если вы не ставите себе целью мотивировать сотрудников утром, то и подвигов ждать вам нет необходимости — их не будет 🙂

Теперь более подробно о том, как достичь каждой из целей.

1. Планирование и постановка задач/фокуса на день/неделю

На день должно быть поставлено не более трех задач и одного фокуса. Идеальный вариант — это если не вы озвучиваете, а каждый сотрудник самостоятельно скажет чего он достигнет к концу дня и на чем сегодня сфокусируется.

Задачи должны быть достижимыми, конкретными и измеримыми, то есть в цифрах! Делайте постановку задач по методике SMART (что это за метод можно почитать .

Всеми людьми визуальная подача информации воспринимается лучше, поэтому основные задачи лучше написать на доске, а фокус на день подчеркнуть (в прямом смысле слова) в процессе разговора.

Если постановку задач ставит руководитель, то лучше, если сотрудник также запишет свои задачи в ежедневник.

1. Сбор рабочих проблем, обратная связь от сотрудников

Важно выстроить общение в двух направлениях, не только вы им, как руководитель, говорите о том, какие проблемы возникли за прошедший день, но и им необходимо привыкнуть говорить о своих трудностях, возникших в процессе работы. Зачастую сотрудники считают свои проблемы незначительными, обсуждая их только между собой, и не озвучивают их руководству.

Необходимо создать поле доверия, поэтому, во-первых, для поощрения активности руководитель всегда принимает все проблемы, озвученные сотрудниками (пусть даже, по его мнению, она мелкая и неважная). Во-вторых, всегда ищите , а не виноватого. В-третьих, назначайте ответственный за решение проблемы и устанавливайте сроки ее устранения, а по результатам проведенной работы информируйте о факте решения проблемы.

1. Обмен опытом, обучение сотрудников

Также можно проводить мини-обучения: доводить или повторять с сотрудниками стандартные речевые скрипты, преимущества продуктов, ответы на возражения, действующие акции компании и т.д. При обучения говорите не только вы, постоянно вовлекайте персонал в процесс.

Каждый день учите их чему-то новому и полезному. Всегда развивайте своих сотрудников!

1. Повышение командного духа

Прежде всего при общении употребляйте такие слова как “мы”, “наша команда”.

Озвучивайте новости компании, внутриорганизационные моменты, успехи организации (пусть небольшие) за прошедший день. Даже, если у вас в компании существует корпоративная почта, не все ее читают, поэтому основные и интересные новости можно озвучить. Даже если новости не радостные, как команда вы можете совместно подумать, что можно в этой ситуации сделать.

Не забывайте озвучивать торжественные и значимые даты для сотрудников (дни рождения самих сотрудников, их детей, круглая дата работы в компании, участие в конкурсах и т.п.)

1. Мотивация сотрудников

Для того чтобы дать позитивный настрой коллективу на весь предстоящий день необходимо обязательно:

• найти за что похвалить кого-то из команды (лучший за продажи, качество и т.п.; благодарность от клиента; решение трудного или нестандартного вопроса и т.п.);
• при постановке задач на день пояснять, как выполнение скажется положительно на общих целях компании, т.е. необходимо показать, что каждый сотрудник важен;
• использовать слова побуждающие к действиям: “Давайте сделаем это!”, “Покажите на что вы способны!” и т.д.
• использовать слова показывающие вашу веру в них: “Мы можем”, “Мы сделаем”, “Мы докажем”, “Я уверен” и т.д.

Никогда не отчитывайте какого-то сотрудника на утренней планерке, также как и не выражайте недовольство всем коллективом — утром только положительное!

Шаг 3. Составление регламента планерки.

В зависимости от того, какие проведения утренней планерки вы перед собой поставили, необходимо составить регламент его проведения. Лучше всего его распечатать и повесить в месте проведения утренних собраний.

В регламенте необходимо определить время начала и время окончания планерки. Оно должно быть не более 15 минут, чтобы уровень восприятия информации был максимальный. А также необходимо составить план проведения, т.е. последовательность того, о чем будете говорить. Рекомендации по составлению плана проведения:

• Помните, что начинать и заканчивать планерку необходимо позитивно. Поэтому начните планерку с приветствия, отметьте какие-то достижения за прошедший день (отдельного сотрудника или коллектива в целом). А закончите поздравлением, пожеланием хорошего дня, фразой побуждающей к действию.
• После приветствия можно сообщить результаты работы за предыдущий день и поставить с их учетом цели на текущий день.
• Мини-обучение или обмен опытом, которые призваны помочь достичь поставленных на день целей необходимо проводить сразу после озвученных задач.
• Обязательно необходимо получить обратную связь от сотрудников — это целесообразнее сделать к концу собрания, так как установить стандартное время для обсуждения можно только приблизительно и чтобы планерка не затянулась необходимо контролировать этот процесс. Если вы видите, что вынесенная для обсуждения проблема сложная и потребует более 2 минут для решения — назначьте отдельное собрание по этому вопросу или определите ответственного за его решение.

Шаблон регламента для проведения утренней планерки :

Образец заполнения регламента утренней планерки (для получения доступа ко всем бесплатным дополнительным материалам необходимо ) :

Советую вам распечатать шаблон регламента планерки в нескольких экземплярах и прямо в нем при ежедневной подготовке делать пометки о чем хотите сказать.

Шаг 4. Подготовка к утренней планерке.

Хорошая подготовка — это 90% успеха, поэтому, как к любому мероприятию, к утренней планерке необходимо тоже готовиться.

Делать это лучше накануне вечером и обязательно в письменном виде!

Задачи вы ставите исходя из того, какие цели на месяц вы для себя определили и на каком этапе их выполнения вы находитесь, а также в зависимости от того какие в течение рабочего дня.

По каждому пункту плана проведения напишите о чем скажете: вспомните успехи за день и возникшие трудности, новости и события; продумайте и подготовьте мини-обучение.

Первое время подготовка возможно будет занимать у вас довольно много времени, но постепенно она должна сократиться максимум до 10 минут.

Шаг 5. Проведение планерки.

Возьмите ваш распечатанный регламент в руки, улыбнитесь и подсматривая в регламент начните проведение собрания. При этом не забывайте смотреть на часы, чтобы собрание не длилось более 15 минут.

В процессе проведения отмечайте для себя реакцию сотрудников на каждый пункт регламента, чтобы проанализировать какая информация была интересна, а какая — не очень. Если что-то было не интересно или не принесло для вас ожидаемого результата (реакции), то необходимо подумать над тем насколько важна данная информация, можно ли ее убрать,или как изменить ее подачу для повышения заинтересованности со стороны сотрудников.

Для вас главным критерием эффективности проводимых вами собраний, конечно же, должен стать показатель уровня исполнительности, продаж и качества обслуживания. Если динамика положительная, то вы все делаете верно, в противном случае мы всегда готовы поработать с вами индивидуально!

Прослушать статью:

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний - потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны - и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, - то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

Главная ошибка - когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он - стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя - поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки - грамотно с ними справиться. Самое простое - ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом - чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых - домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии - это не способ получения обратной связи от подчиненных?

Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых - управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это - конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых - коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию - общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом - это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура - это культура. Стандарты есть везде - в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

Все очень просто. Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые - отсиживаться. И все это - неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Любая оперативка и планерка - это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор - царь, а все остальные - чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант - гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте - «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель - значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек - 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков - почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Жолобова